Ene 232017
 

Hasta ahora, conocemos más fracasos que éxitos en la ejecución del Balanced Scorecard.

Y esto seguirá así hasta que los profesionales, en sus organizaciones, analicen el cambio total que ya está disponible para 2017.

¿Te interesa que te mostremos ese cambio?

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Para qué se crea un Tablero de Comando, un Cuadro de Mando Integral (CMI) o un Scorecard (BSC)

Para qué se crea un Balanced Scorecard

Cada vez que el Prof. Vogel lo pregunta, recibe diferentes respuestas. Entre ellas:

  1. Cumplir el sueño de trasladar el Plan Estratégico a la acción
  2. Tomar decisiones basadas en el comportamiento sistémico de causas y efectos de los objetivos en el Mapa Estratégico
  3. Dar seguimiento en el acto al avance del Plan Estratégico, sus objetivos e indicadores

Pero esto no funciona ni funcionará

Analicemos cada uno de los tres temas.

Cumplir el sueño de trasladar el Plan Estratégico a la acción

La mayoría de quienes ya implementaron un Scorecard quieren ver cómo se va gestionando y logrando mes a mes su Plan Estratégico.

Con mayor o menor expertise, las organizaciones planifican cómo hacerlo, pero la mayoría lo hace en forma incompleta.

Por ejemplo: Tú sabes que, dentro del Plan Estratégico, está la filosofía de la empresa o institución expresada en su Visión y Misión.

Ahora, la esencia del BSC es trasladar el Plan Estratégico a la acción. Visión y Misión son piezas centrales y vitales del Plan Estratégico. Entonces, el Balanced Scorecard no funciona si esas dos piezas quedan como letra muerta. Como sabes, en el 99% no se ejecuta ni la Visión ni la Misión.

Tampoco se crean indicadores que muestren el avance mensual de la Visión o Misión dentro del BSC. Algunas organizaciones, lo único que hacen es publicarlas en Internet o las ponen en folletos o en algún cuadro que fijan en las paredes de las oficinas.

A la mayoría de las organizaciones no le preocupa ejecutar ni la Visión ni la Misión. Caso contrario, se ocuparían de ejecutar su logro y medirían su avance.

En algunas organizaciones se cree  -erróneamente- que al lograr los objetivos estratégicos se lograrán la Visión y Misión. Si esto fuera así, bastaría con la redacción de los objetivos.

Es decir que no se entiende cuál es el valor real de la Visión y la Misión.

Prof. Mario Héctor Vogel y el Dr. Roblert KaplanTampoco se sabe cómo se las traslada al Balanced Scorecard para ser ejecutadas. Ni cómo se les crean indicadores mensuales que midan el avance de cada una hacia su logro final.

Desde que el Prof. Vogel aprendió con el Dr. Robert Kaplan a ejecutar la Visión y Misión y crearles Indicadores de avance mensual a las mismas, no ha dejado de ayudar a las organizaciones a hacerlo y a crear indicadores de Visión y Misión.

Tomar decisiones basadas en el comportamiento sistémico de causas y efectos de los objetivos en el Mapa Estratégico

El 99% de las organizaciones tienen Mapas Estratégicos que no sirven para nada.

Nadie (salvo el que lo creó) lo mira dos o más veces ni lo solicita para tomar decisiones en base a sus relaciones causa-efecto.

Ese Mapa jamás está presente en una junta o reunión de accionistas.  Y los directivos no lo consultan.

Esto ocurre porque se lo construyó mal, sin respetar los principios de la Teoría General de los Sistemas. Si quieres una prueba, busca en Google imágenes “Mapa Estratégico”.

Verás que:

  1. Las flechas de las relaciones causales van desde abajo hacia arriba
  2. Existen objetivos que no tienen vinculación causal alguna
  3. Los objetivos tienen “pintado” un color para siempre

Teoría General de los SistemasRecordemos la Teoría General de los Sistemas que desarrolló Ludwig Von Bertalanffy.

Él definió que un sistema es un “conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo” y donde la cualidad esencial está dada por la interdependencia de las partes que lo integran y el orden que subyace a tal interdependencia.

El Mapa Estratégico es un sistema, así fué creado en Harvard por el Dr Robert Kaplan y David Norton. Sus objetivos conforman las partes que se relacionan entre sí formando un todo unitario y complejo.

Por lo tanto, las relaciones causales siguen el órden que el sistema requiere en su forma más óptima.

Además, estos mal llamados mapas estratégicos tienen los objetivos pintados de un color, que no llama la atención de un gerente. Porque siempre lo ve igual, del mismo color.

Por eso a un Director o Gerente no le aporta valor y el nunca lo consulta.
Entonces no sirve para nada. Si está mal elaborado, no cumple su misión.

Aquí tienes el ejemplo de Google:

Mapa Estratégico en Google

Como ves, las flechas van de abajo hacia arriba violando el principio científico de la Teoría General de los Sistemas. Y los objetivos están pintados con un color que quedará permanente.

Dar seguimiento en el acto al avance del Plan Estratégico, sus objetivos e indicadores

La mayoría de las organizaciones considera vital dar seguimiento al avance de los objetivos e indicadores de su Plan Estratégico. Sin embargo, utilizan una tecnología que no les permite dar seguimiento al avance en la forma deseada.

Por ejemplo, algunas empresas o instituciones tienen datos almacenados en múltiples hojas de Excel en numerosas computadoras. Los datos que se producen en sedes alejadas del área central (en diferentes ciudades o plantas), generalmente, no son accesibles en el acto.

Por otro lado, los datos de los indicadores se ingresan a mano, lo que consume tiempo y aumenta la probabilidad de error o de desactualización de la información.

Otro problema es que, cuando un objetivo o un indicador asumen el estado rojo –por ejemplo- solo lo sabe la persona que es responsable de ese objetivo o indicador. La información no se envía en el acto y el gerente no tiene ninguna alerta.

Los datos de los KPI (indicadores claves) no están accesibles para los directivos y, si el responsable de verificar el avance de un KPI se enferma o realiza un viaje, pierde todo contacto con su control.

Una alternativa más seria y profesional

Te presentamos un software 100% web para crear un Balanced Scorecard con Mapa Estratégico dinámico.

En este programa, cada objetivo dentro del Mapa Estratégico tiene dos indicadores:
-uno muestra el estado de avance actual
-y el otro, el avance acumulado.

Al cambiar el estado de un indicador (de verde a rojo, por ejemplo) también cambia el color del indicador en forma automática. De este modo, el objetivo muestra en tiempo real el verdadero estado de su comportamiento.

Y así, la junta de accionistas o la dirección o la gerencia general, pueden analizar el comportamiento causal de cada objetivo. Esto mejora notablemente la calidad en su toma de decisiones.

Imagen del Mapa Estratégico dinámico en el software 100% web

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Demo gratis del software Balanced Scorecard

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Demo software balanced scorecard

Otro grave problema que descubrimos en la ejecución del Scorecard

Para analizar el avance de la ejecución de los objetivos estratégicos en el Balanced Scorecard, en algunas organizaciones crean metas, indicadores, planes, programas y proyectos.

El grave problema que descubrimos es que el 90% de las universidades, organizaciones públicas y PyMEs aún hoy siguen utilizando Excel o sistemas de escritorio.

Quienes utilizan Excel están llenos de datos en docenas o cientos de computadoras. Y cada vez que se necesita un reporte, se observa lentitud y dificultad para emitirlo con alta probabilidad de graves errores al hacerlo.

Los sistemas de escritorio, por su lado, aunque trabajan en red, están limitados a un ámbito físico interno.

Si la organización tiene varias sucursales o sedes en diferentes ciudades, cada una tiene un sistema individual. Nunca se puede obtener un  reporte en tiempo real de lo que está ocurriendo.

Algunas empresas tienen costosos ERP, CRM, etc. pero no vinculan esos sistemas con su Balanced Scorecard y no transforman los datos en información apta para la toma de decisiones.

Cada vez que la alta dirección necesita un informe vital, debe esperar la información, la mayoría de las veces durante horas o días. Si se realizan reuniones de la junta o asamblea de accionistas y se prolonga hasta altas horas de la noche, ellos solo pueden analizar la información impresa, ya que es el horario de descanso del personal y no será posible obtener o imprimir nueva información hasta el día siguiente.

Es decir que no hay información en tiempo real, lo que lleva a tomar decisiones basadas más en la intuición que en la información verdadera.

Estas organizaciones tienen un Balanced Scorecard, suelen estar llenas de datos, pero siguen sedientas de información.

Otro grave problema en el Balanced Scorecard y cómo solucionarlo Clic para tuitear

Algunos  profesionales no saben cuál es el valor de tener la información del BSC en tiempo real

El Prof. Mario Héctor Vogel con su teléfono

El Prof. Mario Héctor Vogel
con su teléfono

En esta foto ves al Prof. Mario Héctor Vogel analizando en la calle los indicadores del Balanced Scorecard del Club Tablero de Comando.

Con este software, él tiene acceso en el acto a la información que necesita, esté donde esté y analiza en tiempo real la perfomance del Club Tablero de Comando

Por no vivir esta experiencia, algunos profesionales aún no saben

-Cuál es el valor de acceder en el acto a la información vital
-Y que es tener el verdadero control de la información en tiempo real
mientras los hechos ocurren, no despueés que ya han ocurrido

Algunos tampoco saben cuánto cuesta tener un software 100% web que les permita transformar los datos en información de su Balanced Scorecard (BSC). Lo pueden hacer en tiempo real.

Y hablamos de los datos de todas sus sedes dentro del país y fuera del país. Sucursales, gerencias o trabajo de empleados y colaboradores.

En el managemente actual algunos Profesionales nunca han trabajado con un sistema 100% web, ppor ello aún no conocen el valor de disponer en el acto de tan valiosa información y tomar información basada en hechos reales. Siempre han trabajado con Excel o con sistemas de escritorio y no conocen otra forma.

Por lo tanto, creen que lo que están haciendo está bien.

Otros están convencidos de que un sistema 100% web requiere una alta inversión, lo cual no es verdad. Y esa convicción frena o dilata el cambio y la mejora organizacional.

Descubre por ti mismo el valor de un software 100% web para el POA y el Balanced Scorecard

El software 100% web es útil para gerenciar el Balanced Scorecard y el Plan Operativo Anual (POA).

Software web para gerenciar el BSC

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Analiza la opción de trabajar en equipo con el Prof. Mario Héctor Vogel. Solicita más información y una demo del software 100% web para el POA y el Balanced Scorecard: http://bit.ly/bsc-cons

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Mira este otro video:

En el vas a conocer el gerenciamiento del POA Plan Operativo Anual de la Intendencia con el:
Tablero del Alcalde de una Municipalidad, el
Tablero del Consejo Municipal y el
Tablero del Director General de la Municipalidad 

El software 100% web es útil como ves también para gerenciar el Plan Operativo Anual (POA), que da el control total al management, estén donde estén.

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Nuevos clientes en tu ciudad

El Prof. Mario Héctor Vogel está buscando consultores que trabajen en:

  • Plan Estratégico
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  • Plan Operativo Anual (POA) o Plan Operativo Institucional (POI)
  • Indicadores Clave de Desempeño (KPI)

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Balanced Scorecard un cambio total en 2017 Clic para tuitear

Conclusión

Consideramos que la innovación tecnológica llegó y está revolucionando el modelo de gestión.
Hoy en día, directores y gerentes generales son presionados por gerentes medios para cambiar el Excel o el sistema de escritorio por un software 100% web que les permita tener la información en tiempo real en el momento en que la necesiten, estén donde estén.

Y no es un tema de presupuesto. Porque es muy baja la inversión para cambiar y actualizarse. Es un tema de cambio cultural del líder que quiera tener una universidad, organización pública o una PyME.

Una herramienta ágil con la que se puede tomar decisiones en el acto apoyando la intuición con información real basada en hechos ciertos.

Además, se trata de unir en tiempo real lo que está ocurriendo en cada gerencia, en cada sede, en cada sucursal. Se trata de tener en el acto toda la información de lo que está ocurriendo en el instante en que sucede:

  1. La relación con los clientes, alumnos o usuarios
  2. Las oportunidades o amenazas que requieren más atención en el momento preciso
  3. El avance de los objetivos hacia sus metas
  4. La visualización de KPI en el acto de KPI en un teléfono o tablet.

Desde que el Dr. Robert Kaplan y su socio David Norton introducen en Harvard el Scorecard, el top management de las organizaciones líderes para mejorar su perfomance ya lo han implementado.

Las que les siguen, poco a poco lo harán. Todos se basarán en la tecnología 100% web. Llegó el momento de crear o mejorar el Scorecard Dinámico no estático para ayudar a la Alta Dirección a tomar decisiones basadas en comportamientos sistémicos.

¿Tú lo harás ahora o vas a esperar?

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 19 Responses to “Balanced Scorecard: un cambio total en 2017”

  1. Gracias por tu comentario en el Club Tablero de Comando

    Y si tu eres PROFESIONAL., te invito a NO perder de leer este articulo que te dara respuesta a inquietudes
    que dia a dia me consultas numerosos Profesionales.

    HACE CLIC EN:
    http://www.tablerodecomando.com/profesionales/

  2. Me gusta el enfoque matemático que ofrece a las necesidades de una empresa fortaleciendo los conceptos subjetivos en conceptos que puedan ser medidos para poder ser controlados

  3. Estimado Prof. Vogel, saludarlo y decirle que siga en ese camino de seguir impartiendo conocimiento y nuevas prácticas para un mejor control de gestión.

  4. Excelentes investigaciones del beneficio de aplicar la metodologia del BSC, me encuentro realizando mi trabajo de grado y me tema se enfoca en el Balanced Scorecard. Saludos Cordiales

  5. muy interesante el articulo

  6. Estimado Mario

    Interesado en los programas de capacitación que dictas.

    Saludos

    Gustavo

  7. Me encantaria actualizarme en este tema Gracias Profesor

  8. Gracias por compartir el Libro y el conocimiento práctico de esta metodología

  9. Gracias por el material y las aclaraciones que seguramente allí se encontrarán con respecto al uso del Balance.

    Luis Fernando.

  10. Gracias será de gran utilidad para mi compañía.
    Realmente ocurre.
    Saludos

  11. Gracias por publicar este articulo.

  12. Muchas gracias.

  13. Como siempre excelente información.

  14. Muchas gracias Profesor Vogel

  15. Muchas gracias por la informacion

  16. reciba un saludo de comienzo de año, deseandole exitos en el año 2017.

  17. Gracias Dr Vogel hoy precisamente me preguntaba porque la planeacion estratégica no cambia? Espero el link

  18. Excelente

  19. Atm.Dr.Mario H.Vogel
    Por actualizar y proveer esta información
    Para aplicar el BSC.

    Muy Agradecido.

    Dr.Walter Ayala

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