Ago 072014
 

 

Los nietos del fundador traerán a sus novias, luego a sus cuñados y, finalmente, a los primos de la novia. ¡Ah, y a las suegras!

Sí, todos estos terceros llegarán. Solo es cuestión de tiempo.

Y en ese tiempo reinará la armonía, la felicidad, la paz familiar y continuará el éxito de la empresa de la familia.

O, tal vez, se presenten conflictos y disputas entre los miembros de la familia.

Una u otra situación ocurren en el ciclo de vida de una empresa de familia, por lo que la pregunta es: ¿estará preparada la empresa para cuando tenga que hacer frente a una u otra eventualidad?

El caso del autoservicio mayorista de la familia S.O.

Empresa de Familia: Mayorista

Hace poco tiempo, fuimos consultados acerca de cómo reordenar una empresa de familia que -en vida del fundador- fue el autoservicio mayorista más importante en su región y que -por dificultades familiares y de gestión- se encontraba, en ese momento, pasando por una crisis muy delicada.

Quien nos consultó fue Ignacio S.O., miembro del Club Tablero de Comando, quien -a su vez- es hijo del fundador del comercio, fallecido hace 11 años.

Ignacio, junto a sus dos hijos, su hermana Azucena y sus tres sobrinos, están hoy al frente de la empresa, ocupando diferentes cargos.

La mamá de Ignacio y Azucena falleció hace 4 años. Cuando ella vivía, se trabajaba y se vivía en medio de una tensa calma familiar y societaria. Existían temas de los cuales no se hablaba para evitar que la madre se sintiera afectada. Pero ahora que ella no está, esos temas han salido a la luz y con bastante agresión.

Uno de los sobrinos de Ignacio, Pedro, se desempeña como responsable del depósito de mercaderías del autoservicio. Le presentó a Ignacio a su actual novia –Paula, de 21 años- con quien piensa casarse dentro de 7 meses y le pidió que ocupara un cargo en la administración de la empresa de la familia.

Paula ya había estado varias veces recorriendo el autoservicio, tanto la casa central como las dos sucursales. Y siempre que lo hizo, fue acompañada de su madre, la futura suegra de Pedro.

Ante esta situación, Ignacio fue a conversar con su hermana Azucena (mamá de Pedro) y le planteó que no era posible aceptar el ingreso de Paula. En primer lugar, porque no se necesitaba una nueva empleada. Pero, además, porque Paula nunca había trabajado y carecía de todo tipo de experiencia.

Este encuentro desató entre los hermanos una serie de reproches, lo que provocó un mayor distanciamiento familiar y comercial. Cada hermano nombró un abogado y el conflicto se agudizó.

Solución: Balanced Scorecard y Protocolo de la Empresa de Familia

Balanced Scorecard

No fue sencillo normalizar la situación. Es más: aún hoy estamos superando situaciones complejas, tanto en lo familiar como en lo comercial.

Luego de varios encuentros personales con cada uno de los hermanos titulares de la empresa y otros tantos con sus respectivos hijos, terminó primando la cordura.

El hilo conductor que planteamos fue el de mantener la empresa de familia, recuperar su posicionamiento de líder, mejorar los resultados financieros y trabajar entre todos para restablecer la armonía familiar.

En este proyecto colaboraron con nosotros los dos abogados y una psicóloga organizacional que convocamos para que nos ayudara en la realización de un diagnóstico personalizado de cada uno de los miembros mayores de edad que componían la familia empresaria.

El resultado del diagnóstico fue el que nos permitió luego elaborar el Protocolo de la Empresa de Familia.

Luego de que los dos hermanos y sus hijos firmaran este documento, los ayudamos a elaborar el Plan Estratégico de la empresa y lo trasladamos a la acción a través del Balanced Scorcard.

Consejo de Familia

Una de las primeras medidas tomadas fue la de crear un Consejo de Familia, que sería el motor esencial de la organización de esta familia empresaria.

Este Consejo se convirtió en el órgano en el cual la familia definirá y tomará decisiones estrictamente sobre aquellos aspectos que se refieren a su relación con la empresa.

Algunas de las funciones que definimos entre todos para este Consejo:

  • Impulsar el Protocolo Familiar y velar por su actualización y aplicación
  • Planificar la sucesión
  • Estudiar y reconocer la cultura familiar y sus valores
  • Fijar la normativa relativa a la venta de acciones
  • Definir la política de dividendos de la empresa
  • Regular el acceso de las nuevas generaciones a la empresa
  • Decidir los métodos de mediación en los conflictos entre familiares
  • Tomar decisiones sobre el nivel de formación e información de los accionistas familiares

Gracias a esta decisión, una de las primeras medidas aprobadas fue la posterior creación del Protocolo Familiar.

Protocolo de la Empresa de Familia

UProtocolo familiarna de las maneras que existe para ayudar a desarrollar a una empresa de familia es a través de la integración de las generaciones presentes y futuras.

Y uno de los instrumentos que facilita esa integración es la firma de una declaración de intenciones, consensuada por todos los miembros de la familia, que busca la continuidad de la empresa regulando la unidad y dedicación de los miembros de la familia en su actividad empresarial. Es el Protocolo Familiar.

La finalidad primordial del Protocolo Familiar es lograr que la familia y la empresa formen un solo bloque cohesionado, unido por lazos de afectividad, conciencia social y profesionalidad y que las normas que se establezcan resuelvan -al mismo tiempo- las inquietudes o necesidades legítimas de los miembros de la familia.

Este Protocolo representa, para quienes lo firman, un compromiso de cumplimiento de cada uno de los elementos que contiene. Es como la constitución de un país. En este caso, será la Constitución del grupo familiar.

Ésta es la lista de contenido del Protocolo Familiar que preparamos para los S.O.: http://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=669

Balanced Scorecard de la Empresa de Familia

La firma del Protocolo comenzó a restablecer la calma familiar. Fue entonces que planteamos profesionalizar la gestión de la empresa y, para eso, establecimos un enfoque centrado en el negocio de la familia, estableciendo como núcleo esencial mantener y respetar los valores y la visión del fundador.

Fueron de gran ayuda todos los elementos consensuados durante el diagnóstico y posterior firma del Protocolo, ya que sirvieron de base para enfocarnos en vista de la creación de la Visión y la Misión.

A esa altura, invitamos a los miembros de la familia a realizar el FODA Matemático de la empresa de la familia y, con la definición de la Visión, la Misión, los Valores y el FODA Matemático, procedimos a definir los objetivos estratégicos.

Así, elaboramos el Plan Estratégico de la empresa y, una vez aprobado, lo trasladamos a la acción, desarrollando un Balanced Scorecard en el cual incluímos:

  • El mapa estratégico dinámico
  • La matriz con indicadores
  • El plan operativo anual (POA)

Y todo lo vinculamos al presupuesto.

Para conocer el Balanced Scorecard de la empresa de la familia S.O., haz clic sobre la imagen:

Balanced Scorecard Empresa de Familia

Para tener en cuenta:
El Prof. Mario Héctor Vogel asesora a empresas de familia en la elaboración de Plan Estratégico Familiar y la creación del Protocolo Familiar. Solicita información sin compromiso: http://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=671

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 7 Responses to “Empresa de Familia: Balanced Scorecard y Protocolo”

  1. Muy buen enfoque para su aplicación en la empresa familiar.

  2. Excelente ejemplo. Gracias por abrirnos posibilidades

  3. mis agradecimientos.

  4. DE VERDAD ES UN GRAN LOGRO, Y UNA GRAN ESTRUCTURACIÓN PARA LOS BUENOS LOGROS DE CUALQUIER NEGOCIO FAMILIAR Y PUEDAN LLEGAR A SER EMPRESA….SIN PERDER LO FAMILIAR.

  5. Interesante y real sobre la empresa y los clanes familiares.

  6. Estimado Sr. Vogel

    es una buena oportunidad para todas las empresas

    bendiciones y exitos

  7. es una excelente oportunidad para todos los sectores del país
    felicitaciones por estas iniciativas.

    bendicioens

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