Oct 282017
 

 

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¿Qué es la ISO 9001 2015 pdf?

Mas abajo descargas la ISO 9001 2015 pdf

La Norma ISO 9001:2015 elaborada por la Organización Internacional para la Normalización (ISO por sus siglas en inglés), es la que determina los requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad, que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones

Y puede utilizarse sin importar si el producto y/o servicio que brinda una organización pública o empresa privadas, cualquiera que sea su ramo, para su certificación o con fines contractuales.

La OIN es un organismo independiente, que no depende de gobierno alguno.

Hoy agrupa a 162 integrantes de distintos países alrededor del mundo.


Este organismo se inició tras la Segunda Guerra Mundial (febrero de 1947) en donde delegados de 25 países unificaron estándares mundiales. 

Dependiendo del país, puede denominarse la misma norma ISO 9001 de diferente forma agregándose la denominación del organismo que la representan dentro del país: 

-UNE-EN-ISO 9001:2015 (España)
-IRAM-ISO 9001:2015 (Argentina)
-NTC-ISO 9001:2015 (Colombia), etc.

Te invito a descargar

la norma ISO  9001 version 2015 pdf español gratis

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¿Que se debe y que no se debe hacer en la publicación de la certificación ISO?

La certificación ISO exigen que el alcance de las certificaciones de su organización se ajuste a los estándares mantenidos por la ISO y las actividades cubiertas por las certificaciones.

Estas pautas se mantienen estrictamente para ayudar a las organizaciones a evitar declaraciones engañosas, confusas o falsas en las comunicaciones de la organización sobre la certificación.

Esto también ayudará a proteger la credibilidad de la organización.

NUEVA ISO 9001 2015 PDF

Las certificaciones ISO son generalmente específicas., accede a ISO 9001 2015 pdf

En el documento ISO 9001 2015 PDF que te invité a descargar, vas a leer que hay alrededor de dos tipos principales de este:

La ISO 9001: 2000 y la ISO 14001: 2004. Bajo estas certificaciones, se mantiene que cuando las organizaciones y las empresas lo soliciten, deben cumplir con las normas emitidas por el organismo de certificación ISO, que básicamente establece el alcance de la actividad para la cual se emite y emite el certificado.

De ahí que cuando se trata de publicar las certificaciones ISO a través de comunicados de prensa, debe especificarse el alcance de las actividades de la organización cubiertas por la certificación.

Esto es independientemente del tipo de comunicado de prensa que esté considerando, ya sea a través de folletos de marketing o sitios web.

Es por esta razón que la propia ISO recomienda a las organizaciones no tergiversar el alcance de la certificación ISO en lo que respecta a la actividad y la ubicación.

En relación, el organismo de certificación de ISO ha mantenido que si, por ejemplo, su organización está certificada por la norma ISO 9001: 2000, es importante utilizar la designación completa, no solo ISO 9001.
De ello se deduce que si su organización desea incluir ciertos términos específicos para ello, la certificación publicada no debería verse así: “certificación ISO 9001” o “certificación ISO 14001”. Debe ser certificación ISO 9001: 2000 e ISO 14001: 2004

¿Cómo debe publicarse la certificación ISO 9001 2015?

Al publicar la certificación ISO, no debe publicarse ni mostrarse en los productos, las etiquetas de los productos o el embalaje del producto.

La razón detrás de esto es que hay algunos casos en que esta publicación puede denotar la conformidad del producto.

Las certificaciones ISO no se deben dar con la impresión de que las certificaciones son garantías del producto. Se ha mantenido que las organizaciones que solicitan certificaciones no deben usar el logotipo ISO


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ISO 9001 2015 pdf: Requisitos

La ISO 9001 contiene los requisitos del modelo de gestión. ISO 9004,contiene a la antigua ISO 9001, y además amplía cada uno de los puntos con más explicaciones y casos, que apunta a eficiencia del sistema.

ISO 19011 en su nueva versión 2011Detalla los requisitos para realizar las auditorías de un sistema de gestión ISO 9001 y también para el sistema de gestión medioambiental establecido en ISO 14001.

Organización Internacional para la Normalización

La Organización Internacional de Normalización (originalmente en inglés: International Organization for Standardization , conocida por las siglas ISO ) es una organización para la creación de estándares internacionales compuesta por diversas organizaciones nacionales de estandarización.

Fundada el 23 de febrero de 1947, la organización promueve el uso de estándares propietarios, industriales y comerciales a nivel mundial.

Su sede está en Ginebra ( Suiza ) y hasta 2015 trabajaba en 196 países

Sistema de Gestión de la Calidad

Una gestión de servicios que se ofrecen es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización.

El concepto de SGC puede ser aplicados en cualquier sector tales como los de Servicios y Gubernamentales.

En particular, Zeithmal, Parasuraman y Berry (1993) diseñaron el modelo de las deficiencias en la gestión de la calidad en las empresas de servicios

Normas sobre calidad

El control de calidad es el conjunto de los mecanismos y actividades que se ejecutan para detectar la presencia de errores.

La función principal del control de calidad es asegurar que los productos o servicios reúnan requisitos de calidad que exige el cliente.

Es en esencia una organización de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniería del producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricación, para que la producción alcance estas especificaciones.

Como tal, la función consiste en la recolección y análisis de grandes cantidades de datos para iniciar acciones correctivas.

Se elimina todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es correcto, sin poderse corregir los posibles defectos de producción para tratar de que no se produzcan costos agregados y desperdicios de material.

Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo, a fin de observar que sus características son las mejores.

El único inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo.

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Gestión de calidad

Una gestión de servicios que se ofrecen es decir, planear, tener un claro control y deseos de mejorar los elementos de una organización que influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización.

El concepto de Sistema de Gestión de la calidad nace en la industria de manufactura
Se aplican en todos los sectores tales como los de Servicios y Gubernamentales.

En particular, Zeithmal, Parasuraman y Berry (1993) diseñaron
el modelo de las deficiencias en la gestión de la calidad
en las empresas de servicios.

PDCA
El ciclo de Deming (de Edwards Deming ), popularmente es conocido a nivel mundial como el círculo del PDCA

Es tomado del idioma inglés como plan, do, check, act ,

O sea quiere decir planificar, hacer, verificar y actuar )

También se lo conoce como espiral de mejora continua.

Es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart .

Es muy utilizado por los sistemas de gestión de la calidad (SGC)
y también por los sistemas de seguridad de la información.

Los resultados de la implementación  de este ciclo permiten a las empresas:

Una mejora integral de la competitividad,
Una mejora de los productos y servicios.
Permite mejorar continuamente la calidad
Reducir los costos
Optimizar la productividad
Reducir los precios
Incrementar la participación del mercado
Aumentar la rentabilidad de la empresa u organización.

Niveles de servicio

Un acuerdo de nivel de servicio o ANS (en inglés Service Level Agreement o SLA ),
es un acuerdo escrito entre un proveedor de servicio y su cliente.

Tiene por objeto fijar el nivel acordado para la calidad de dicho servicio.

El ANS es una herramienta que ayuda a ambas partes a
llegar a un consenso en términos del nivel de calidad del servicio.

Por ejemplo:

En disponibilidad de tiempo, en la documentación existente,
En el personal que es asignado para brindar el servicio.

Se establece una ya que el poder medir adec relación entre ambas partes: proveedor y cliente.

Un ANS identifica y define las necesidades del cliente.

A la vez un ANS controla expectativas de servicio en relación a la capacidad del proveedor.

Proporciona un marco de entendimiento, simplifica asuntos complicados y favorece el diálogo ante la disputa.

Constituye un punto de referencia para el proceso de mejora continua

De esa forma aumentar los índices de calidad que se miden a través de un KPI
(Key Perfomance Indiccator) o sea Indicador Clave de Resultado

 
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Sep 052017
 

-Lo que pocos saben responder con claridad –

La ESTRATEGIA es un ARTE

La Estrategia es una capacidad humana innata. Todos los seres humanos tenemos esa capacidad, de elaborar estrategias para ser aplicadas en cualquier campo, como en el político, en desarrollo personal, en el ámbito deportivo, y sí, en el campo que nos ocupa: el organizacional.

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Dado que la Estrategia es un arte, se requiere para elaborarla creatividad y esta se adquiere con motivación, energía, conocimientos y práctica.

Como humanos poseedores de esa capacidad, somos diamantes en bruto. Como profesionales que nos desenvolvemos en una organización podemos desarrollar y mejorar esa capacidad y pulirla hasta obtener esa gema brillante e indestructible que es una buena Estrategia.

Un Estratega profesional desarrolla su capacidad para elaborar estrategias porque él sabe que sin una buena estrategia orientada a resultados, la Planificación Estratégica y la ejecución serán un simple trámite.

Por el contrario, el planeamiento no es una capacidad humana innata, sino que adquirimos y aprendemos una metodología para llevarla a cabo. Es una ciencia.

El profesional tiene que aplicar estratégicamente el método científico para lograr rigurosidad y éxito.

En la gestión organizacional, la buena elaboración de una Estrategia permite coordinar acciones de una manera eficiente, para que todos sepamos qué hacer, dónde hacerlo, con qué, cómo, en qué momento y bajo la responsabilidad y dirección de quién o quiénes.

De manera errónea, algunos creen que al tener un plan tienen una Estrategia. Nada más alejado de la verdad.

Un plan no asegura resultados si en el mismo no se desarrollan una o varias estrategias bien elaboradas.

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El corazón de un plan es su Estrategia

La Estrategia es un camino que se elige con creatividad y que se convierte en una serie de actividades coordinadas en el tiempo para alcanzar ciertos resultados.

Usualmente algunos  asocian  Estrategia  con  un  Plan  Estratégico. Afirman que al formular planes, están formulando estrategias.

Pero un Estratega Profesional no los asocia, él sabe que no son lo mismo, que son de naturaleza diferente y el puede definir esas diferencias con seguridad, reconociendo incluso que plan y Estrategia pueden llegar a ser antagónicos.

Es más, el Estratega Profesional sabe que puede existir uno sin el otro: que pueden existir planes sin estrategias y que una estrategia podría no necesariamente formar parte de un plan mayor.

PLANES SIN ESTRATEGIAS

Como hemos visto, la mayoría de los Planes Estratégicos son poco eficaces. Si los revisas (salvo excepciones), te darás cuenta de que pueden ser simples actualizaciones de planes anteriores.

Elaborado de este modo no aportan valor, los miembros de la Alta Dirección así lo reconoce guardándolo en un cajón donde no vuelve a salir, salvo cuando hay que actualizarlo a un nuevo plan.

¿POR QUÉ SE ELABORAN PLANES SIN ESTRATEGIA?

Lamentablemente, y aunque no lo creas, algunos se elaboran solo para poder justificar la asignación de un presupuesto anual que permitirá crear un Plan Operativo Anual.

Otros se hacen porque sus autores piensan que tener un Plan Estratégico otorga prestigio y pueden alardear de su creación ante otras autoridades.

En otros casos, quienes lo elaboran no saben qué es una Estrategia o cómo se la diseña.

A estos planes sin estrategia se les suele llamar estratégicos solo por el simple hecho de que su horizonte es multianual (a 3 o 5 años), no porque desarrollen estrategias que permitan alcanzar resultados y generar impacto.

LA MUERTE DE LA MISIÓN Y VISIÓN

En un entorno cambiante como el que vivimos hoy, el cumplimiento de la Misión y el logro de la Visión institucional dependerá más de las Estrategias que de la planificación.

Como la mayoría de las organizaciones no están diseñando estrategias, su Visión y Misión se tornan estáticas.

Algunas quedan en un cuadro o enmarcadas en la entrada de la organización o bien en pasillos internos, o se publican en internet, folletos o en las computadoras de los empleados. Como un adorno.

De ese modo quedarán allí para siempre, sin indicadores asociados que informen o demuestren avances mes a mes hacia su consecución.

Si tienen un Balanced Scorecard, ubican la Visión y la Misión decorativamente arriba del Mapa Estratégico pero igualmente quedan sin ser ejecutadas la Visión y la Misión.

Así, una vez más, quedan muertas o estáticas. (Q.e.p.d.)

LA INCERTIDUMBRE LO CAMBIÓ TODO

¿Sabías que los Planes Estratégicos aprobados hace más de seis meses, estén en ejecución o no, ya son obsoletos?

La razón es que hoy en el mercado existe algo que no existía hace seis meses: nuevas amenazas y oportunidades futuras.

Los cambios que vivimos este año son incomparables a los de décadas pasadas. Esto ha provocado que la mayoría de los libros sobre planes estratégicos estén desactualizados.

La velocidad de estos cambios es vertiginosa y debe traducirse en voluntad de conocer nuevas herramientas que nos permitan ver y crear futuro.

Para mí las Estrategias que se aprueben a partir de ahora serán las más determinantes del futuro, tanto en el mediano como en el largo plazo.

Y aunque algunos profesionales (aferrados a modelos obsoletos de Planificación Estratégica) no pueden ver esas amenazas y oportunidades futuras, la sobrevivencia de algunas organizaciones dependerá del impacto de las mismas y de lo que se haya hecho al respecto.

Por ello este es un buen momento para refrescar conocimientos estratégicos, porque el mundo de las organizaciones ha cambiado, los clientes no son los mismos, la incertidumbre ha aumentado y los conocimientos antiguos han quedado obsoletos.

ORGANIZACIONES MIOPES

El planeamiento en algunas Organizaciones se centra únicamente en las ventas y en cómo incrementarlas ejercicio a ejercicio.

Es la miopía de las organizaciones: no ven más allá de sus narices. Se paga caro cuando se topan de frente con realidades cambiantes, no estables, plenas de incertidumbre, justamente como las que estamos viviendo en la actualidad.

DIRECTIVOS O GERENTES MIOPES

Para mí es habitual hablar con “Directivos o Gerentes” miopes. Solo les importa el cortoplacismo, su actuar está solo enfocado a finanzas, marketing y operaciones.

Tienen un pensamiento estrecho y reduccionista y no es sencillo ni fácil que acepten argumentos que el valor de la Estrategia a mediano o largo plazo.

Esa mirada limitada de algunos directores y gerentes carece de valor en un mundo tan lleno de incertidumbre como el actual.

Es común observar organizaciones que han logrado una posición de privilegio porque alguna vez tuvieron una gran idea o desarrollaron un gran producto.

Y observamos que con el paso del tiempo esas organizaciones ya han perdido su preeminencia en el mercado. Hoy son una más del montón.

Justamente su Alta Dirección actúa y dirige de una forma miope. No ven que la rentabilidad, así como la continuidad de la empresa, depende hoy más que nunca de una orientación estratégica (de la que ellos carecen, aunque tengan un Plan Estratégico).

Desconocen que no es lo mismo Estrategia que Plan Estratégico.

ALGUNOS PREFIEREN SER REACTIVOS

Algunos de los que no dominan la Estrategia prefieren ignorar este arte, no desarrollan su pensamiento estratégico y siguen siendo profesionales reactivos orientados al corto plazo. Una de sus máximas es: “actuaremos si algo malo llegara a ocurrir”.

Yo apuesto por lo contrario.

El mundo vertiginoso que nos presenta el 2017 ofrece mayores oportunidades a quienes piensan estratégicamente, a quienes tienen claridad estratégica, a quienes tardan menos en encontrar soluciones diferenciadoras mientras otros se quedan bloqueados o miran distraídos al piso o al techo.

Ser Estratega Profesional transforma a un profesional y aumenta su reconocimiento organizacional y social.

Un verdadero Estratega tiene su propia definición de lo que es una Estrategia, porque él ha desarrollado y ampliado su pensamiento estratégico y ha actualizado sus conocimientos en esa área así como en Planeamiento Estratégico.

Un Estratega Profesional es un experto que tiene claridad estratégica, domina las metodologías y técnicas que permiten la elaboración seria de una Estrategia y de un Plan Estratégico para crear verdadero valor en su organización.

EL ARTE DE LA GUERRA

Sun Tzu, en El Arte de la Guerra, propone el análisis de cinco factores a tener en cuenta a la hora de hacer Estrategia:

El camino
El clima
El terreno
El líder o autoridad
La disciplina

Analizaremos estos 5 factores en el Grupo de Crecimiento Estratégico y Actualización Profesional

Según Sun Tzu, todo general (todo Profesional, en nuestro caso) debe estar familiarizado con estos cinco factores. Afirma que aquel que los conozca alcanzará la victoria y no fracasará (logrará sus objetivos y metas, en nuestro caso).

Y para lograrlo a veces hay que romper las reglas.

¿TE ANIMAS A ROMPER LAS REGLAS?

A partir del viernes de la próxima semana voy a iniciar la coordinación de un Grupo de Crecimiento Estratégico y Actualización Profesional, en el cual voy a compartir ideas que aporten claridad sobre el concepto de Estrategia, para ayudarte a crecer como Estratega Profesional.

Tomaremos como eje de cada tema los principios de SUN TZU.

Al finalizar, cada participante habrá elaborado su propia definición de QUÉ ES CLARAMENTE UNA ESTRATEGIA, y habrá desarrollado sus argumentos para ampliar conceptualmente el porqué.

Además, cada participante va a conocer e investigar los cuatro temas vitales que se señalan más adelante.

Para ello se necesita que quien participe asuma riesgos y rompa -si fuera necesario- las reglas del juego, para no continuar repitiendo lo que otros dicen y hacen.

Es que la Estrategia y el Estratega siempre corren riesgos, pero estos nos acercan a ser libres y a ser un Estratega Profesional.

 

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LOS 4 TEMAS VITALES
PARA UN ESTRATEGA PROFESIONAL

Entre los temas que voy a compartir en el Grupo de Crecimiento Estratégico y Actualización Profesional se encuentran los siguientes:

1er tema:
¿Qué es la Estrategia?

2do tema:
¿Cuál es el sentido de una Planificación Estratégica?

3er tema:
¿Cuáles son las variables o factores que más influyen en el proceso estratégico?

4to tema:
¿Cuáles son los componentes vitales de un adecuado planteamiento estratégico?

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Jun 022017
 

Si a ti te resulta complejo o intimidante implementar el BSC (Balanced Scorecard), imaginamos que leer el caso Apple te puede ayudar. Especialmente si es la primera vez que lo vas a utilizar en tu organización.

BSC de Apple

Los altos ejecutivos de Apple decidieron no seguir al pie de la letra la metodología del Dr. Robert Kaplan para crear su BSC. Conocedores de la dinámica organizacional y del entorno, con mente estratégica, se preguntaron qué categorías dentro de estas perspectivas eran las que debían trabajar.

Un buen ejemplo para mostrar la utilidad e impacto del uso de Balanced Scorecard en una organización lo proveen los casos reales. En la web, puedes encontrar numerosas experiencias de aplicación y abundantes análisis de su implementación en empresas u organizaciones tanto a escala nacional como internacional. Pero, para ahorrarte horas y días de búsqueda, te presentamos este caso. Tal vez puedas aprender de él.

Para nosotros, este caso de Apple resulta muy interesante. Porque la empresa implementó esta herramienta adaptándola a su realidad y a la naturaleza de su negocio.

Descarga el artículoDescarga este artículo en formato PDF para leerlo más tarde:
https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=907

Breve historia del BSC de Apple Computer Inc.

Pasaron ya más de 40 años desde que Steve Jobs y Steve Wozniak se juntaron para diseñar y construir un ordenador. Dieron así el gigante primer paso para el posterior desarrollo vertiginoso que sufriría el mundo de la computación.

Steve Jobs y Steve Wozniak

 

Imaginamos que ya sabes que todo comenzó en un garage, en 1976. Allí, estos jóvenes ingenieros lograron armar una primera computadora y luego unas doscientas más por encargo. Eran las Apple I, hechas artesanalmente. A partir de ahí y gracias a la fe de un financista, pudieron fundar Apple Computer, Inc. para hacer mejoras a las máquinas que venderían.

[bctt tweet=”Apple aplica el BSC y nos enseña a hacerlo” username=”ClubTablero”]

AppleUn año después, estaba lista la primera computadora personal, llamada Apple II, que usaba el lenguaje de programación Basic. De esta se vendieron más de un millón de equipos en sus diferentes versiones sucesivas.

Posteriormente desarrollaron la Macintosh o Mac. Esta nueva computadora venía con la novedad de los íconos gráficos en lugar de comandos de texto para manejar los dispositivos. Otras novísimas incorporaciones fueron, por ejemplo, el mouse o ratón y una mayor memoria.

El resto de la historia la conocemos a través de sus productos: el teléfono IPhone, la tableta IPad, el reproductor IPod, el Apple Watch y su numeroso software.

Apple se ha convertido es una de las más importantes -si no la más- empresa de computadoras del mundo. Y su desarrollo no se ha interrumpido (a pesar de altos y bajos). Es un ejemplo de negocio exitoso que ha inspirado a la competencia y la ha hecho objeto de estudio e imitación.

Apple y el BSC

Ya sabemos que se trata de una empresa netamente tecnológica. Se ocupa de diseñar, producir y comercializar dispositivos de telefonía y computación mediante una marca distintiva. También sabemos que se ha posicionado en el tope de ese mercado.

Esto le da a Apple unas muy notorias particularidades. Y para emplear las perspectivas propuestas por Kaplan y Norton en el BSC se enfocaron en esas particularidades.

Lo importante no era el método y su teoría. Lo importante fue cómo Apple iba a utilizar el BSC para el provecho de su actividad. Ellos adaptaron dichas perspectivas a su realidad.

Repasemos las cuatro perspectivas del BSC

  1. Financiera: considera la rentabilidad económica
  2. Clientes: todos los procesos relacionados con el cliente, como su generación, retención y satisfacción
  3. Procesos Internos: incluye las prácticas de la empresa hacia el cliente y el personal, los criterios de calidad, los costos, la productividad
  4. Aprendizaje (o de Formación y Crecimiento): se refiere al clima organizacional, la formación o adiestramiento, la optimización del capital humano, el desarrollo de la infraestructura, el sistema de mérito, valoración y retención del talento

Ahora bien: los altos ejecutivos de Apple decidieron no seguir esta receta al pie de la letra. Conociendo la dinámica organizacional y del entorno, se preguntaron qué categorías dentro de estas perspectivas eran las que debían trabajar.

A sabiendas de que el BSC es inútil sin un conjunto coherente de indicadores, deciden medir ciertos factores dentro de cada perspectiva, a saber:

  1. Financiera: en esta perspectiva se enfocaron en la creación de valor para los accionistas
  2. Cliente: en esta destacan la participación de la empresa en el mercado y la satisfacción del cliente
  3. Procesos internos: las competencias centrales o básicas de la organización con miras a su optimización
  4. Innovación y mejora: aquí es crucial el desempeño y actitud del capital humano

Extrayendo esas categorías se derivó la necesidad de establecer las siguientes mediciones:

Satisfacción del cliente

Apple considera muy importante la cercanía con los clientes y sabe que no son homogéneos. Por eso, en lugar de contratar consultores, elaboró sus propios modos de aproximación, que incluyeron el diseño de sus propias encuestas.

Ellos entendieron muy claramente que su organización no se trataba solo de fría tecnología. No eran simplemento productos y servicios. No era cuestión de ver solo su incremento y rendimiento. La perspectiva del cliente aparece cuando la organización aterriza realmente sus postulados y humaniza su actividad.

Competencias básicas

Las competencias básicas a ser desarrolladas por los empleados fueron reducidas por sus ejecutivos a unas pocas. Por ejemplo, el desarrollo de interfaces intuitivas y accesibles para el usuario, un software óptimo y una distribución eficaz.

Ante la dificultad de medir estas competencias, Apple se encuentra aún desarrollando la mejor manera de obtener datos de medición realmente útiles en esta esfera.

Compromiso y alineación de los empleados

La manera que halló Apple para medir la correlación entre las estrategias macro de la empresa y las individuales de sus empleados fue hacer una consulta periódica. Algo así como una encuesta que se aplica cada dos años.

Es la oportunidad de saber cuán enterados están de dicha estrategia. Y también su nivel de compromiso y alineación.

Participación de mercado

Incrementar la participación en el mercado aporta un beneficio de rentabilidad. Pero también ha permitido a la organización captar y mantener el sector de los desarrolladores de software que usan Apple como plataforma de trabajo.

Valor para los accionistas

Aun cuando esto es una consecuencia y no un generador de desempeño, se toma como indicador de desempeño. Ello, para contrarrestar el enfoque de rendimiento, cuyo monitoreo obviaba las inversiones necesarias a futuro. Este indicador toma en cuenta los próximos negocios con la lupa puesta en el beneficio de los accionistas. Y también en determinar el impacto deseado y logrado por la empresa.

Lo que ha logrado Apple con el BSC

Debemos reconocer que el Balanced Scorecard, para que sea una metodología útil a nuestras organizaciones, no se reduce a un enfoque procedimental. Por el contario, está fuertemente imbricado con la estrategia y que requiere de indicadores actualizados y coherentes con el tipo de actividad.

No se trata de decidir cambios operativos. Es una visión que va más allá: hablamos de sostenibilidad de los logros a largo plazo, incluso de los financieros. Aunque no exclusivamente de estos. Porque también hay retorno de beneficios en lo tecnológico, en los clientes, el capital humano y los procesos.

No tiene sentido adoptar el BSC como una novedosa manera de trabajar si seguimos operando con los mismos antiguos indicadores de rendimiento económico.

BSC: Kaplan y NortonComo afirman los propios Kaplan y Norton: El BSC “proporciona a los ejecutivos un marco integral que traduce los objetivos estratégicos de una empresa en un conjunto coherente de indicadores de desempeño. Mucho más que un ejercicio de medición. El Balanced Scorecard es un sistema de gestión que puede motivar mejoras innovadoras en áreas tan cruciales como desarrollo de productos, procesos, clientes y mercados” (Harvard Business Review, Diciembre 2011, pág. 52).

Los indicadores de rendimiento financiero dan el panorama de lo ocurrido, del pasado, pero no de aquellas acciones y decisiones necesarias en el futuro. Eso solo es posible con la mirada interna y externa -en otras palabras, integral- que provee esta metodología.

El BSC en el caso de Apple

El BSC ha operado como un mecanismo de planificación, superando así el mero monitoreo que caracteriza la lógica tradicional de gestión. Lo ha utilizado además como un instrumento para observar e impulsar el factor desempeño, tan crucial en este enfoque.

En palabras de Kaplan y Norton, “los cinco indicadores de desempeño en Apple son comparados con organizaciones líderes en su clase. Actualmente se utilizan para desarrollar planes de negocios y se incorporan en los planes de compensación de los altos ejecutivos”.

Es el grial de la planificación: poner el foco en la estrategia. Pero también a través de ello alcanzar una cultura organizacional rica y positiva.

BSC-Apple

Tu opinión sobre el BSC de Apple

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Mar 232017
 

Qué información recibe el decanoUn decano que preside una facultad necesita información mientras los hechos ocurren en esa casa de estudios y no después de que ocurrieron.

Lo mismo que el capitán de un barco, que necesita información mientras el buque está navegando. O el comandante de un avión, que también la necesita mientras está en vuelo y no después.

Sin embargo, la mayoría de los directores reciben la información tardía, una vez que los hechos ya han ocurrido.

Por ejemplo, reciben:

  • Quejas de los alumnos (del mes que pasó)
  • Gastos (del mes que pasó)
  • Ausentismo de empleados (del mes que pasó)
  • Llegadas tarde de los docentes (del mes que pasó)
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https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=890

Qué puede hacer el decano con información post mortem

  1. Estar feliz si los resultados lo han beneficiado
  2. Estar enojado si no fue de ese modo y tomar decisiones correctivas para que no se repitan

Pero lo que pasó, pasó. Y si ocasionó una pérdida de tiempo o dinero, ya ocurrió.

¿Es esta la mejor forma en que un decano puede dirigir?

Nosotros creemos que no. Más adelante, en este mismo artículo, te presentamos una solución final a este problema que perjudica el logro de los objetivos de un decano.

[bctt tweet=”El decano: 9 de cada 10 veces recibe información post mortem” username=”ClubTablero”]

Si quieres, puedes recibir información  para solucionar la informacion tardia y ver dos videos didacticos

——->Click para ver los dos videos didacticos :
https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?F=891

El alineamiento estratégico

Cada vez más los decanos hablan del valor de lograr que sus colaboradores y docentes se encuentren totalmente alineados con sus planes y proyectos.

Sin embargo, del dicho al hecho, hay un gran trecho. La mayoría de las veces, el alineamiento queda solo en deseos y genera frustración.

El alineamiento estratégico permite que el Plan Estratégico descienda en cascada en los diferentes niveles de una universidad.

Alineamiento en cascada

Quien asume la decanatura de una facultad se plantea objetivos y asigna uno o más KPI (indicadores claves de desempeño) a cada uno de ellos.

El decano delega objetivos en sus directores de área y les asigna metas. A su vez, cada director define sus propios objetivos y les adjudica los KPI. Como cada director tiene uno o varios colaboradores a su cargo, delega a cada uno actividades, planes y proyectos que se convierten en objetivos con sus metas e indicadores.

[bctt tweet=”¿El alineamiento estratégico es pura teoría o es real?” username=”ClubTablero”]

Con este modelo, el decano ya no tiene más el control

Siguiendo el proceso del modelo tradicional de alineamiento expuesto en el punto anterior, la mayoría de los decanos pierden el control una vez que delegan. Si necesitan tomar una decisión, en casi todos los casos, no tienen la información disponible en tiempo real. Tienen que pedirla y solicitar informes. Es decir que dependen de terceros para saber cómo avanzan las órdenes que él ha dispuesto.

Y así, de este modo, el decano solo puede tomar decisiones tardías o basadas únicamente en su intuición. No mientras los hechos ocurren sino después.

La solución total al alineamiento

  1. Acordar la sincronización de los procesos con la estrategia desde la alta dirección
  2. Alinear objetivos en cascada en todo los niveles de la organización
  3. Monitorear en tiempo real, mientras los hechos ocurren (no post mortem) y no después de ocurridos

Ejemplo de la solución

Un decano ha sincronizado sus procesos con la estrategia aplicando la metodología de despliegue horizontal a través de la cual él ha definido sus objetivos e indicadores.

Para uno de sus objetivos, delegó el logro de metas a dos de sus directores de área quienes -aplicando la metodología de la alineación vertical en cascada- desplegaron actividades que deben ser cumplidas por cada uno de sus colaboradores, quienes crearon sus indicadores.

Utilizando su licencia full del software 100% web, el decano monitorea el avance de la  ejecución de metas de cada director de área y de las actividades de cada empleado.

Monitoreo web del decano

Este modelo es aplicable tanto en organizaciones públicas como privadas.

Como se puede apreciar en la tabla que antecede, el decano logra monitorear y dar seguimiento al avance de la gestión en su facultad en tiempo real. Y también en tiempo real puede hacer modificaciones en el software para cambiar objetivos, metas, planes, proyectos, etc.

Cada colaborador o empleado, a su vez, cuenta con una licencia Viewer gratis y puede ver en el acto el estado de avance de sus actividades, tareas, planes, proyectos, objetivos e indicadores y las modificaciones que el decano o el director del área introducen en el software.

Todo en tiempo real, sin reuniones, todo online.

El software 100% web impulsa la automotivación

El empleado o colaborador puede ver sus resultados cada día. Sabe que su director de área o el decano recién lo van a ver el último día del mes.

Reunión de empleadosA la mayoría de las personas no les agrada tener su trabajo en rojo. Y mucho menos que ese color rojo -que refleja el estado de su gestión- sea visto por su superior. Esta es justamente la forma en que el software 100% web impulsa a los colaboradores a automotivarse y mejorar su performance.

Así, el alineamiento se cumple realmente y no que queda solo en un concepto teórico.

9 de cada 10 decanos reciben información post mortem

Cuando reciben los informes, estos contienen indicadores que muestran lo que ya pasó. Pero cuando algo ya pasó, si el resultado no es el esperado, solo se pueden tomar medidas para que en el futuro no vuelva a suceder. El daño provocado ya es irreparable. Se podrá ocultar o mejorar, siempre a costo de tiempo, gente y dinero.

Sin embargo, si se hubiera advertido mientras los hechos ocurrían, la historia sería otra.

Cuál es la alternativa para tomar mejores decisiones

  1. Recibir la información mientras los hechos ocurren
  2. Recibir alertas que ayuden a tomar decisiones

El Prof. Mario Héctor Vogel con su teléfonoSi un indicador vital asume el color rojo,  el decano recibe una alerta en su teléfono celular, en su tablet, en su PC o en su e-mail en el acto. De este modo, con el software 100% web, puede tomar decisiones mientras los hechos ocurren.

Él visualiza la información que requiere para mejorar la calidad de la toma de sus decisiones mientras los hechos van ocurriendo.

¿Conoces una universidad a la cual hoy le está yendo bien y con excelentes resultados?

Imagina si sus decanos y directores comienzan a tener información en tiempo real. Piensa qué puede llegar a ocurrir si esa universidad implementa el software 100% web. Qué sucederá si su rector, decanos y directores pueden vincular a todas sus sedes en todo el país por internet, recibiendo información mientras las facultades están en pleno funcionamiento.

Lo mismo puede ocurrir en una organización pública que vincule a todas sus dependencias de todo el país y sus funcionarios puedan acceder a la información mientras los hechos ocurren.

Y también en una PyME o una empresa o industria grande, porque pueden vincular por Internet a todas sus sucursales de todo el país. Porque sus gerentes logran acceder a la información mientras los hechos ocurren.

Utilidad del software 100% web

Cada decano personaliza su dashboard

Lo arma tal como necesita verlo:

Dashboard del decano

Se analiza el desempeño de todos

El decano analiza todo lo que ocurre con cada director de área, empleado o colaborador en cada oficina, sede, sucursal o ciudad. Y lo hace en tiempo real conectado a Internet.

Análisis del decano

Esta pantalla permite analizar los resultados de cada responsable a través de dos indicadores:

  1. El avance al día, mientras los hechos ocurren
  2. Los resultados acumulados en el período

Esta información online no la tienen la mayoría de los decanos. Pero tenerla ayuda a mejorar la universidad y crea una valiosa ventaja competitiva.

Creación o mejora del Balanced Scorecard con un Mapa Estratégico dinámico

En este tipo de BSC, cuando un indicador cambia de estado, automáticamente cambia el color en el Mapa Estratégico porque es dinámico.

Mapa estratégico dinámico

Cada objetivo tiene dos KPI (indicadores clave de desempeño):

  • Uno muestra el estado actual mientras los hechos pasan
  • El  otro muestra el estado acumulado del avance de ese objetivo

Creación o mejora del POA (Plan Operativo Anual)

POA - Plan Operativo Anual

Permite monitorear la gestión del desempeño de cada decano o director de área y colaborador en todo el país en tiempo real.

También presenta dos KPI  del desempeño de cada persona:

  • Uno muestra el estado actual, mientras los hechos pasan
  • El  otro muestra el estado acumulado de su gestión

Beneficios del software

  1. Funciona en Internet, es 100% web
  2. Se instala en 16 horas y queda funcionando en el servidor de la organización que lo compra o lo renta (alquila)
  3. Los indicadores no se ingresan manualmente sino que los datos se capturan automáticamente (SQL, ORACLE, etc.)

El software 100% web es necesario en:

  • Empresas: Para conectar por Internet todas sus sucursales, oficinas y plantas en todo el país y mostrar todos los indicadores de cada director, gerente o colaborador
  • Universidades: Para conectar por Internet todas sus facultades y sedes en el país y mostrar todos los KPI de cada decano, funcionario o docente
  • Organizaciones públicas: Para conectar por internet todas las sedes y oficinas en el país y mostrar indicadores de cada funcionario

Estés donde estés, verás los KPI en el acto en un teléfono móvil, en una tablet o en una PC.

Verás la información mientras los hechos ocurren y no post mortem cuando ya ocurrieron.

Mejorarás la calidad de la toma de decisiones y aumentarán los resultados de tu gestión.

Sin compromiso

Si quieres, puedes recibir información  del software 100% web y ver dos videos didacticos

——->Click para ver los dos videos didacticos :
https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?F=891

Alianza estratégica en tu ciudad

Prof. Mario Hécor VogelSi eres consultor, quizá te interese ayudar a tus clientes a mejorar recibiendo información en tiempo real, mientras los hechos ocurren y no post mortem después de que pasaron.

Si te interesa y si deseas trabajar en equipo con el Prof. Mario Héctor Vogel, puedes participar de una alianza estratégica.

——->Click para solicitar información de Alianza Estratégica
https://www.tablero-decomando.com/socios/formularios.asp?f=892

Tu opinión

¿Crees que un software 100% web puede ayudar a las universidades, organizaciones públicas y empresas a mejorar su gestión?

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Feb 202017
 

Prof. Mario Héctor Vogel y el Dr. Roblert KaplanImaginamos que tú sabes que el Balanced Scorecard nació en Harvard en 1992. Sus creadores fueron el Dr. Robert Kaplan y David Norton. Justamente con el Dr. Kaplan, el Prof. Mario Héctor Vogel tuvo el honor de estudiar y formarse personalmente en Balanced Scorecard.

De él aprendió, hace ya más de 20 años, que el Balanced Scorecard permite que la Planeación Estratégica se traslade a la acción utilizando para ello 4 dimensiones. Cada dimensión o perspectiva permite a las organizaciones analizar el comportamiento de la gestión estratégica utilizando indicadores financieros y no financieros.

El Dr. Kaplan presenta al Balanced Scorecard como una metodología útil para gerenciar las actividades de una empresa o institución a partir de su Visión, Misión, temas y objetivos estratégicos. Por lo tanto, el BSC proporciona a los directores y gerentes una mirada global del comportamiento de toda la organización. Y pueden observar -a través de sus indicadores- si están logrando las metas en cada objetivo o no.

Descarga el artículoDescarga este artículo en formato PDF para leerlo más tarde:
https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=893

En este artículo presentaremos 3 secretos que no encontrarás publicados en los libros. Van a ayudarte a:

  • Mejorar el uso del Balanced Scorecard
  • Optimizar la ejecución del Plan Operativo Anual (POA)
  • Mejorar el sistema de indicadores de gestión

Al aplicar estas ideas, verás un antes y un después que te sorprenderá gratamente. Ya le ocurrió a numerosos consultores y docentes que se entrenaron para actualizar sus conocimientos.

Entrenamiento de un día para mejorar o crear un Balanced Scorecard

Si te interesa, puedes recibir información del entrenamiento que dará el Prof. Mario Héctor Vogel. Se trata de cómo mejorar o crear un Balanced Scorecard a partir de los secretos no publicados. Es aplicable al BSC, al POA y al sistema de gestión de indicadores. Será en forma presencial (8 horas en un día) o a distancia.

Solicita más información del entrenamiento¿Es posible elaborar un Balanced Scorecard en una semana y dejarlo funcionando?

Sí, es posible. Mira el ejemplo siguiente. Se trata de una consultoría en la que el Prof. Vogel trabajó durante 5 días corridos, 8 horas diarias. Fue en una universidad que tiene 7 sedes en su país y para la cual se elaboró el Balanced Scorecard completo entre un lunes y un viernes.

Puedes ver el caso completo del Scorecard en la universidad en este enlace.

Balanced Scorecard de la universidad en 5 días

Otro ejemplo

En este caso, el Prof. Mario Héctor Vogel trabajó durante 6 días corridos, de lunes a sábado, también 8 horas diarias. Y, a través de una consultoría, se logró elaborar completo el Scorecard  de una organización pública.

Balanced Scorecard de una organizacion pública realizado en 6 días

Balanced Scorecard de una organización pública realizado en 6 días

Esta foto tomada con el Gral. César Merizalde Pavón, que estuvo a cargo del evento y los oficiales del COMACO, Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas  del Ecuador, que participaron del entrenamiento para elaborar en 6 días el Balanced Scorecard de la institución.

Para ver el caso completo del Scorecard de esta organización pública, sigue este enlace.

Qué se necesita para elaborar un BSC en 5 días

Se necesita:

  1. Conocimiento
  2. Experiencia
  3. Tecnología

1. Conocimiento

Quienes solo hayan leído libros o artículos publicados en Internet sobre Scorecard o hayan participado en clases en maestrías tienen la misma formación y un conocimiento similar.

¿Por qué ocurre esto? Porque los libros y artículos presentan al BSC de un modo similar, incluyendo la elaboración de un Mapa Estratégico, KPI, iniciativas estratégicas, proyectos, etc. Pero, aunque este conocimiento primario es necesario y es útil,  no es suficiente para elaborar un Balanced Scorecard de alto impacto para los directores y gerentes interesados en mejorar la calidad de la toma de sus decisiones.

Como resultados de sus estudios con el Dr. Robert Kaplan, el Prof. Mario Héctor Vogel conoce 3 secretos que potencian y mejoran la elaboración y el uso del Balanced Scorecard. No están publicados en libros ni en artículos.

1er. secreto

La Visión debe ejecutarse

El Balanced Scorecard traslada la planificación estratégica a la acción. Y la Visión forma parte de la Planificación Estratégica. Por eso, si un BSC no traslada la Visión a la acción, está incompleto o mal elaborado.

Pero es fácil detectarlo. Tú puedes hacerlo de inmediato, ya que es un Balanced Scorecard que tiene una Visión decorativa. Aunque está en el Mapa Estratégico, solo está como una simple frase y no ejecuta su logro. Su contenido queda como letra muerta y allí quedará para siempre, sin ser ejecutada y sin indicadores que midan su avance.

Y sin tener indicadores que midan su avance mes a mes.

El punto es que algunos aún no saben que, para completar un BSC, también es necesario trasladar  la Visión a la acción. Esa es, justamente, la razón de ser del Balanced Scorecard: trasladar la Planeación Estratégica a la acción. Y la Visión forma parte de la Planeación Estratégica.

La Visión no puede ejecutarse si no se puede comprender. Y no se puede comprender  si no se la puede traducir a términos operativos que permitan crear indicadores no financieros para medir su avance mensual. Por otro lado, esa traducción a términos operativos consigue que los objetivos de las personas (directores, gerentes, colaboradores) estén alineados con ella y la apoyen para  su ejecución y logro.

Porque la Visión es la que dibuja en la mente de las personas una imagen del futuro que les ayuda a aclarar el norte de la organización. Es uno de los modos en el que se ayuda a comprender por qué y cómo deberían apoyar a la empresa o institución.

Pero 9 de cada 10 veces observamos que la Visión solo esta publicada en Internet, en folletos, en carteles pegados en las paredes de la oficina o en el encabezado del Mapa Estratégico. Para las organizaciones que actúan así, la Visión no es importante. Si lo fuera, la ejecutarían y medirían su avance. Es obvio que para el director o gerente general de esa organización, la Visión solo cumple un aspecto formal, una moda. Y por eso,  ellos tienen una Visión que es letra muerta.

2do. secreto

La Teoría General de los Sistemas aplica al Scorecard

La Teoría General de los Sistemas (TGS) es de aplicación  en la construcción de un Mapa Estratégico. Fue creada por el biólogo austríaco Karl Ludwig Von Bertalanfly, llamado el Padre de la Ingeniería de Sistemas.

Según él, un sistema es un “conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo” (Von Bertalanffy, Ludwig. Teoría general de los sistemas: fundamentos, desarrollo, aplicaciones. Fondo de Cultura Económica. México, 1976).

La cualidad esencial de un sistema, entonces, está dada por la interdependencia de las partes que lo integran y el orden que subyace a tal interdependencia. Concretamente, la cualidad esencial de un sistema está dada por la interdependencia de las partes que lo integran y que permite que funcione como un todo.

El Mapa Estratégico también es un sistema. Sin embargo, en 9 de cada 10 mapas se viola el principio científico de la Teoría General de los Sistemas. Es decir que no funciona como un sistema y termina mostrando simples globitos.

Te proponemos una prueba. Entra en Google y escribe “mapa estratégico”. Verás:

  • Universidades que no respetan el principio científico de la Teoría General de los Sistemas
  • Organizaciones públicas que tampoco lo respetan
  • Empresas que ignoran por completo este principio

Míralo por ti mismo y saca tus propias conclusiones:

Mapa Estratégico Perú

Ejemplo de resultado de búsqueda para Mapa Estratégico en Perú

En estos mapas, los objetivos no se ven como parte de un sistema con partes vinculadas entre sí. Solo son recuadros o globitos que se enlazan con flechas que van de abajo hacia arriba. No respetan el principio científico de la Teoría General de los Sistemas. Las flechas van como se le ocurrió a quién lo elaboró. Esto no es estratégico.

¿Que se pierde al elaborar mal un Mapa Estratégico?

La estrategia, tal como expone el Dr. Kaplan, ayuda a trasladar a una organización de una posición actual hacia una nueva que se desea alcanzar. Para ello, es necesario establecer las hipótesis del camino que se va a seguir para lograrlo. Este recorrido se visualiza en base a hipótesis que se vinculan causalmente. Y tal vinculación se puede demostrar con pruebas en base a las relaciones explícitas de causa-efecto.

Hacerlo así  es una de las claves para que los directores y gerentes:

  1. Comprendan las hipótesis que sostienen su estrategia
  2. Prueben la verosimilitud de las relaciones causales
  3. Tomen decisiones basadas en la estrategia

En una asamblea, una reunión de directorio o un encuentro del gerente general con sus gerentes, la visualización gráfica de un Mapa Estratégico bien elaborado permite observar cuáles son los aspectos de la estrategia que se están logrando y cuáles no. Esta relación causal desarrollada por Kaplan y Norton es la que permite a los directivos verificar en la práctica la estrategia teórica.

Un resultado no deseado

9 de cada 10 Mapas Estratégicos están mal construidos. Son puros globitos que no aportan valor. Por eso los directores y gerentes no los consultan.

Consultados por e-mail, profesionales de 119 organizaciones que ya implementaron el Balanced Scorecard, documentamos que el 78% de ellos  jamás proyectaron el Mapa Estratégico en una pantalla. Ni lo imprimieron para entregárselo a cada participante de una reunión de gerentes.

Si tu organización tiene elaborado un  Balanced Scorecard, ¿proyectan o imprimen el Mapa Estratégico en sus reuniones de directores o gerentes?

Si tu respuesta es “no”, entonces ese Mapa Estratégico que tienen no les sirve para nada. Tal vez sea hora de mejorarlo para que sea de interés de los profesionales de la organización.

Mapa Estratégico estático o dinámico

Mapas con globitos de colores

Un mapa estático es aquel que -cuando se lo elaboró- se pintó de un color el fondo de cada círculo donde se encuentra cada uno de sus objetivos (o se dejaron en blanco). Y así queda para siempre.

Es decir que, cuando se lo elaboró, para que quedara más agradable a la vista, se le pintaron colores a cada círculo. Pero así quedaron.

Esta representación monótona aburre a los miembros de la alta dirección porque siempre verán el mismo mapa y, a la segunda vez, ya no les aportará valor.

Un mapa estratégico dinámico, en cambio, es aquel que -cuando los indicadores cambian de color (como del verde al alerta rojo, por ejemplo)- en el acto y en forma automática los círculos de cada objetivo también cambian de color tomando el nuevo.

Este dinamismo es el que le da vida y actualiza al Mapa Estratégico y es motivo suficiente para que los miembros de la alta dirección quieran volver a verlo y consultarlo. Porque de esta forma rápida y visual, ellos pueden evaluar el estado actual y real de cada objetivo.

3er. secreto

Es necesario analizar el comportamiento futuro del logro de cada objetivo. Los KPI (Indicadores Claves de Desempeño) son muy importantes, pero solo muestran lo que ya pasó. Por ejemplo:

  • Ventas del mes que pasó
  • Compras del mes que pasó
  • Ausentismo del mes que pasó
  • ROI (Retorno de la Inversión) del ejercicio que pasó.

A través de palancas predictivas, el Balanced Scorecard creado por el Dr. Kaplan y David Norton permite analizar cuál es el problema que puede llegar a tener el logro de cada objetivo. Estas palancas permiten mejorar la probabilidad de solucionar el problema que ha sido anticipado para asegurar el logro de cada objetivo estratégico.

Gerenciar sin palancas predictivas es quedar sujeto al azar o al resultado de un plan o proyecto sin anticiparse ni poder influir en el resultado final.

2. Experiencia

Hablamos antes acerca de qué se necesita para elaborar elaborar un Balanced Scorecard en 5 días. Y te anticipamos:

  1. Conocimiento
  2. Experiencia
  3. Tecnología

La experiencia del Prof. Mario Héctor Vogel comenzó -como ya te comentamos- hace más de 20 años cuando, de la mano del Dr. Robert Kaplan, conoció el Balanced Scorecard. Y continuó con las consultorías realizadas para elaborar más de 70 cuadros de mando integral en universidades, organizaciones públicas y privadas, industrias y PyMEs.

Todo ello le ha permitido tener muy en claro que el Balanced Scorecard de Kaplan y Norton “es un proyecto de cambio de la cultura organizacional” (Prof. Mario Héctor Vogel).

Es decir que el verdadero poder del Balanced Scorecard aparece cuando se transforma la organización y se pasa de administrar un sistema de indicadores a gerenciar un sistema de gestión estratégica. Tanto las empresas privadas como las organizaciones públicas pueden aprovechar este poder que les otorga el Balanced Scorecard para mejorar la calidad de la toma de decisiones.

Para qué es útil mejorar un Balanced Scorecard

Si tu organización ya tiene un Balanced Scorecard, tal vez sea momento de mejorarlo para:

  • Ejecutar la Visión, haciéndola operativa para crearle indicadores no financieros
  • Actualizar el Mapa Estratégico para que incorpore los principios de la TGS y que los círculos que contienen objetivos cambien de color automáticamente cuando un KPI  lo haga
  • Implementar las palancas predictivas para analizar el comportamiento futuro del logro de cada objetivo

3. Tecnología

La tecnología aplicada al Balanced Scorecard aporta información que permite ver cómo la Planeación  Estratégica se traslada a la acción. De esa forma, se puede lograr que se haga realidad la Visión y se cumplan las metas asignadas a todos los objetivos estratégicos.

El problema es que 9 de cada 10 organizaciones no tienen información en tiempo real. La mayoría, especialmente las que tienen varias sedes o sucursales o plantas separadas de la casa central:

  • No tienen información online
  • Sus sedes no están interconectadas, deben solicitar informes
  • Esa información llega tardíamente

Los directores y gerentes, incluso los rectores universitarios, reciben información post mortem. Es decir, después que los hechos ya han ocurrido. Los consejos de administración y las asambleas se reúnen entonces para analizar información vieja.

Es que no saben que hoy:

  • Se pueden rentar licencias del software 100% web por 37 dólares mensuales
  • Se pueden comprar licencias del software 100% web por un único pago de 750 dólares

El Prof. Mario Héctor Vogel con su teléfonoNuestro software 100% web se instala en el servidor de la organización y  queda funcionando en 16 horas. Se usa totalmente en Internet. Y los indicadores no se ingresan manualmente sino que lo hacen en forma automática, capturándolos a través de SQL SERVER, ORACLE, etc.

Sigue este enlace para ver una demo del software y dos videos

La innovación tecnológica es la palanca del crecimiento y del reordenamiento de una organización. Y es la que le permite tener realmente información en tiempo real, esté donde esté quien la solicita.

Organizaciones públicas

Con nuestro software 100% web:

  • Unen a todas las sedes del país con un solo programa
  • Tienen indicadores en tiempo real de lo que ocurre en todas las sedes
  • Obtienen reportes en el acto del desempeño de cada director, gerente o colaborador
  • Pueden ver los indicadores en cualquier teléfono celular, tablet o computadora
Universidades

Utilizando nuestro software 100% web:

  • Unen a todas las facultades en el país con un solo programa
  • Tienen informes de todos los decanos, directores y docentes en tiempo real
Empresas, industrias y PyMEs

A partir del uso de nuestro software 100% web:

  • Unen todas sus plantas y sucursales en el país con un solo programa
  • Tienen en tiempo real los indicadores de todos los directores, gerentes y colaboradores

Demo y videos del software 100% web

Sin costo alguno, puedes ver dos videos del software 100% web:

  1. El Balanced Scorecard de una universidad que utiliza este programa
  2. El Plan Operativo Anual (POA) de una alcaldía con:
    • El tablero de gestión del alcalde
    • El tablero de control del Consejo de Administración
    • El control de gestión del Director General de la intendencia

Demo de KPI en tu celular

Solicita la demo y los videos

También puedes acceder a una demo del software 100% web para ver los KPI en tu teléfono móvil. Tendrás una innovación integral en tus manos, una herramienta para mejorar el desempeño de las empresas o de tu organización para lograr objetivos y medirlos con indicadores financieros y no financieros para tener control de tu sistema de gestión. 

Sigue este enlace para ver una demo del software y dos videos

Conclusión

Sería útil que, para este año, te propongas actualizar tus conocimientos para mejorar o crear un Balanced Scorecard dinámico.

  • El Balanced Scorecard ha demostrado ser adecuado para trasladar la Planeación  Estratégica a la acción. Ello incluye trasladar la Visión a la acción creándole KPI que midan su avance mes a mes.
  • El Mapa Estratégico es la herramienta indicada para mejorar la calidad de la toma de decisiones en la alta dirección. Y para eso, el Tablero de Comando debe ser dinámico (no estático) y cumplir con la Teoría General de los Sistemas.
  • Los objetivos no deben quedar librados al azar. Es conveniente -antes de iniciar la ejecución- analizar el comportamiento futuro del logro de cada objetivo empelando palancas predictivas.
  • La información debe fluir en tiempo real, mientras los hechos ocurren, y no post mortem.

El Balanced Scorecard es una de las alternativas óptimas al alcance de todas las organizaciones para el ordenamiento de la gestión.

Entrenamiento de un día para mejorar o crear un Balanced Scorecard

Si te interesa, puedes recibir información del entrenamiento que dará el Prof. Mario Héctor Vogel. Se trata de cómo mejorar o crear un Balanced Scorecard a partir de los secretos no publicados. Es aplicable al BSC, al POA y al sistema de gestión de indicadores. Será en forma presencial (8 horas en un día) o a distancia.

Solicita más información del entrenamientoNos interesa tu opinión

¿Has tenido alguna experiencia en relación a alguno de los 3 secretos comentados? Si es así, te invitamos a compartir tu experiencia. Déjanos un comentario más abajo para saber, además, qué opinas del contenido de este artículo.

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Ene 232017
 

Hasta ahora, conocemos más fracasos que éxitos en la ejecución del Balanced Scorecard.

Y esto seguirá así hasta que los profesionales, en sus organizaciones, analicen el cambio total que ya está disponible para 2017.

¿Te interesa que te mostremos ese cambio?

Descarga el artículoDescarga este artículo en formato PDF para leerlo más tarde:
https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=875

Para qué se crea un Tablero de Comando, un Cuadro de Mando Integral (CMI) o un Scorecard (BSC)

Para qué se crea un Balanced Scorecard

Cada vez que el Prof. Vogel lo pregunta, recibe diferentes respuestas. Entre ellas:

  1. Cumplir el sueño de trasladar el Plan Estratégico a la acción
  2. Tomar decisiones basadas en el comportamiento sistémico de causas y efectos de los objetivos en el Mapa Estratégico
  3. Dar seguimiento en el acto al avance del Plan Estratégico, sus objetivos e indicadores

Pero esto no funciona ni funcionará

Analicemos cada uno de los tres temas.

Cumplir el sueño de trasladar el Plan Estratégico a la acción

La mayoría de quienes ya implementaron un Scorecard quieren ver cómo se va gestionando y logrando mes a mes su Plan Estratégico.

Con mayor o menor expertise, las organizaciones planifican cómo hacerlo, pero la mayoría lo hace en forma incompleta.

Por ejemplo: Tú sabes que, dentro del Plan Estratégico, está la filosofía de la empresa o institución expresada en su Visión y Misión.

Ahora, la esencia del BSC es trasladar el Plan Estratégico a la acción. Visión y Misión son piezas centrales y vitales del Plan Estratégico. Entonces, el Balanced Scorecard no funciona si esas dos piezas quedan como letra muerta. Como sabes, en el 99% no se ejecuta ni la Visión ni la Misión.

Tampoco se crean indicadores que muestren el avance mensual de la Visión o Misión dentro del BSC. Algunas organizaciones, lo único que hacen es publicarlas en Internet o las ponen en folletos o en algún cuadro que fijan en las paredes de las oficinas.

A la mayoría de las organizaciones no le preocupa ejecutar ni la Visión ni la Misión. Caso contrario, se ocuparían de ejecutar su logro y medirían su avance.

En algunas organizaciones se cree  -erróneamente- que al lograr los objetivos estratégicos se lograrán la Visión y Misión. Si esto fuera así, bastaría con la redacción de los objetivos.

Es decir que no se entiende cuál es el valor real de la Visión y la Misión.

Prof. Mario Héctor Vogel y el Dr. Roblert KaplanTampoco se sabe cómo se las traslada al Balanced Scorecard para ser ejecutadas. Ni cómo se les crean indicadores mensuales que midan el avance de cada una hacia su logro final.

Desde que el Prof. Vogel aprendió con el Dr. Robert Kaplan a ejecutar la Visión y Misión y crearles Indicadores de avance mensual a las mismas, no ha dejado de ayudar a las organizaciones a hacerlo y a crear indicadores de Visión y Misión.

Tomar decisiones basadas en el comportamiento sistémico de causas y efectos de los objetivos en el Mapa Estratégico

El 99% de las organizaciones tienen Mapas Estratégicos que no sirven para nada.

Nadie (salvo el que lo creó) lo mira dos o más veces ni lo solicita para tomar decisiones en base a sus relaciones causa-efecto.

Ese Mapa jamás está presente en una junta o reunión de accionistas.  Y los directivos no lo consultan.

Esto ocurre porque se lo construyó mal, sin respetar los principios de la Teoría General de los Sistemas. Si quieres una prueba, busca en Google imágenes “Mapa Estratégico”.

Verás que:

  1. Las flechas de las relaciones causales van desde abajo hacia arriba
  2. Existen objetivos que no tienen vinculación causal alguna
  3. Los objetivos tienen “pintado” un color para siempre

Teoría General de los SistemasRecordemos la Teoría General de los Sistemas que desarrolló Ludwig Von Bertalanffy.

Él definió que un sistema es un “conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo” y donde la cualidad esencial está dada por la interdependencia de las partes que lo integran y el orden que subyace a tal interdependencia.

El Mapa Estratégico es un sistema, así fué creado en Harvard por el Dr Robert Kaplan y David Norton. Sus objetivos conforman las partes que se relacionan entre sí formando un todo unitario y complejo.

Por lo tanto, las relaciones causales siguen el órden que el sistema requiere en su forma más óptima.

Además, estos mal llamados mapas estratégicos tienen los objetivos pintados de un color, que no llama la atención de un gerente. Porque siempre lo ve igual, del mismo color.

Por eso a un Director o Gerente no le aporta valor y el nunca lo consulta.
Entonces no sirve para nada. Si está mal elaborado, no cumple su misión.

Aquí tienes el ejemplo de Google:

Mapa Estratégico en Google

Como ves, las flechas van de abajo hacia arriba violando el principio científico de la Teoría General de los Sistemas. Y los objetivos están pintados con un color que quedará permanente.

Dar seguimiento en el acto al avance del Plan Estratégico, sus objetivos e indicadores

La mayoría de las organizaciones considera vital dar seguimiento al avance de los objetivos e indicadores de su Plan Estratégico. Sin embargo, utilizan una tecnología que no les permite dar seguimiento al avance en la forma deseada.

Por ejemplo, algunas empresas o instituciones tienen datos almacenados en múltiples hojas de Excel en numerosas computadoras. Los datos que se producen en sedes alejadas del área central (en diferentes ciudades o plantas), generalmente, no son accesibles en el acto.

Por otro lado, los datos de los indicadores se ingresan a mano, lo que consume tiempo y aumenta la probabilidad de error o de desactualización de la información.

Otro problema es que, cuando un objetivo o un indicador asumen el estado rojo –por ejemplo- solo lo sabe la persona que es responsable de ese objetivo o indicador. La información no se envía en el acto y el gerente no tiene ninguna alerta.

Los datos de los KPI (indicadores claves) no están accesibles para los directivos y, si el responsable de verificar el avance de un KPI se enferma o realiza un viaje, pierde todo contacto con su control.

Una alternativa más seria y profesional

Te presentamos un software 100% web para crear un Balanced Scorecard con Mapa Estratégico dinámico.

En este programa, cada objetivo dentro del Mapa Estratégico tiene dos indicadores:
-uno muestra el estado de avance actual
-y el otro, el avance acumulado.

Al cambiar el estado de un indicador (de verde a rojo, por ejemplo) también cambia el color del indicador en forma automática. De este modo, el objetivo muestra en tiempo real el verdadero estado de su comportamiento.

Y así, la junta de accionistas o la dirección o la gerencia general, pueden analizar el comportamiento causal de cada objetivo. Esto mejora notablemente la calidad en su toma de decisiones.

Imagen del Mapa Estratégico dinámico en el software 100% web

Imagen del Mapa Estratégico dinámico en el software 100% web

Demo gratis del software Balanced Scorecard

Solicita más información y una demo del software 100% web para Balanced Scorecard: http://bit.ly/bsc-cons

Demo software balanced scorecard

Otro grave problema que descubrimos en la ejecución del Scorecard

Para analizar el avance de la ejecución de los objetivos estratégicos en el Balanced Scorecard, en algunas organizaciones crean metas, indicadores, planes, programas y proyectos.

El grave problema que descubrimos es que el 90% de las universidades, organizaciones públicas y PyMEs aún hoy siguen utilizando Excel o sistemas de escritorio.

Quienes utilizan Excel están llenos de datos en docenas o cientos de computadoras. Y cada vez que se necesita un reporte, se observa lentitud y dificultad para emitirlo con alta probabilidad de graves errores al hacerlo.

Los sistemas de escritorio, por su lado, aunque trabajan en red, están limitados a un ámbito físico interno.

Si la organización tiene varias sucursales o sedes en diferentes ciudades, cada una tiene un sistema individual. Nunca se puede obtener un  reporte en tiempo real de lo que está ocurriendo.

Algunas empresas tienen costosos ERP, CRM, etc. pero no vinculan esos sistemas con su Balanced Scorecard y no transforman los datos en información apta para la toma de decisiones.

Cada vez que la alta dirección necesita un informe vital, debe esperar la información, la mayoría de las veces durante horas o días. Si se realizan reuniones de la junta o asamblea de accionistas y se prolonga hasta altas horas de la noche, ellos solo pueden analizar la información impresa, ya que es el horario de descanso del personal y no será posible obtener o imprimir nueva información hasta el día siguiente.

Es decir que no hay información en tiempo real, lo que lleva a tomar decisiones basadas más en la intuición que en la información verdadera.

Estas organizaciones tienen un Balanced Scorecard, suelen estar llenas de datos, pero siguen sedientas de información.

[bctt tweet=”Otro grave problema en el Balanced Scorecard y cómo solucionarlo” username=”ClubTablero”]

Algunos  profesionales no saben cuál es el valor de tener la información del BSC en tiempo real

El Prof. Mario Héctor Vogel con su teléfono

El Prof. Mario Héctor Vogel
con su teléfono

En esta foto ves al Prof. Mario Héctor Vogel analizando en la calle los indicadores del Balanced Scorecard del Club Tablero de Comando.

Con este software, él tiene acceso en el acto a la información que necesita, esté donde esté y analiza en tiempo real la perfomance del Club Tablero de Comando

Por no vivir esta experiencia, algunos profesionales aún no saben

-Cuál es el valor de acceder en el acto a la información vital
-Y que es tener el verdadero control de la información en tiempo real
mientras los hechos ocurren, no despueés que ya han ocurrido

Algunos tampoco saben cuánto cuesta tener un software 100% web que les permita transformar los datos en información de su Balanced Scorecard (BSC). Lo pueden hacer en tiempo real.

Y hablamos de los datos de todas sus sedes dentro del país y fuera del país. Sucursales, gerencias o trabajo de empleados y colaboradores.

En el managemente actual algunos Profesionales nunca han trabajado con un sistema 100% web, ppor ello aún no conocen el valor de disponer en el acto de tan valiosa información y tomar información basada en hechos reales. Siempre han trabajado con Excel o con sistemas de escritorio y no conocen otra forma.

Por lo tanto, creen que lo que están haciendo está bien.

Otros están convencidos de que un sistema 100% web requiere una alta inversión, lo cual no es verdad. Y esa convicción frena o dilata el cambio y la mejora organizacional.

Descubre por ti mismo el valor de un software 100% web para el POA y el Balanced Scorecard

El software 100% web es útil para gerenciar el Balanced Scorecard y el Plan Operativo Anual (POA).

Software web para gerenciar el BSC

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Si eres consultor, hay una oportunidad de alianza estratégica

Analiza la opción de trabajar en equipo con el Prof. Mario Héctor Vogel. Solicita más información y una demo del software 100% web para el POA y el Balanced Scorecard: http://bit.ly/bsc-cons

Demo software balanced scorecard

Mira este otro video:

En el vas a conocer el gerenciamiento del POA Plan Operativo Anual de la Intendencia con el:
Tablero del Alcalde de una Municipalidad, el
Tablero del Consejo Municipal y el
Tablero del Director General de la Municipalidad 

El software 100% web es útil como ves también para gerenciar el Plan Operativo Anual (POA), que da el control total al management, estén donde estén.

.

Nuevos clientes en tu ciudad

El Prof. Mario Héctor Vogel está buscando consultores que trabajen en:

  • Plan Estratégico
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Plan Operativo Anual (POA) o Plan Operativo Institucional (POI)
  • Indicadores Clave de Desempeño (KPI)

Solicita más información y una demo del software 100% web para POA y Balanced Scorecard: http://bit.ly/bsc-cons

Demo software balanced scorecard

[bctt tweet=”Balanced Scorecard un cambio total en 2017″ username=”ClubTablero”]

Conclusión

Consideramos que la innovación tecnológica llegó y está revolucionando el modelo de gestión.
Hoy en día, directores y gerentes generales son presionados por gerentes medios para cambiar el Excel o el sistema de escritorio por un software 100% web que les permita tener la información en tiempo real en el momento en que la necesiten, estén donde estén.

Y no es un tema de presupuesto. Porque es muy baja la inversión para cambiar y actualizarse. Es un tema de cambio cultural del líder que quiera tener una universidad, organización pública o una PyME.

Una herramienta ágil con la que se puede tomar decisiones en el acto apoyando la intuición con información real basada en hechos ciertos.

Además, se trata de unir en tiempo real lo que está ocurriendo en cada gerencia, en cada sede, en cada sucursal. Se trata de tener en el acto toda la información de lo que está ocurriendo en el instante en que sucede:

  1. La relación con los clientes, alumnos o usuarios
  2. Las oportunidades o amenazas que requieren más atención en el momento preciso
  3. El avance de los objetivos hacia sus metas
  4. La visualización de KPI en el acto de KPI en un teléfono o tablet.

Desde que el Dr. Robert Kaplan y su socio David Norton introducen en Harvard el Scorecard, el top management de las organizaciones líderes para mejorar su perfomance ya lo han implementado.

Las que les siguen, poco a poco lo harán. Todos se basarán en la tecnología 100% web. Llegó el momento de crear o mejorar el Scorecard Dinámico no estático para ayudar a la Alta Dirección a tomar decisiones basadas en comportamientos sistémicos.

¿Tú lo harás ahora o vas a esperar?

Descarga el artículoDescarga este artículo en formato PDF para leerlo más tarde:
https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=875

Comparte tu conocimiento y tu opinión

Te invitamos a dejarnos un comentario debajo de este artículo y a compartirlo en alguna de las redes sociales que usas (en la parte inferior de esta pantalla verás los íconos para hacerlo).

Dic 192016
 

Durante 2016, editamos varios videos y artículos que publicamos en la web del Club Tablero de Comando.

Seleccionamos los 5 videos y los 3 artículos más vistos para que, si aún no los viste, puedas hacerlo ahora.

Algunos de estos videos vamos a eliminarlos para reemplazarlos por nuevos. De manera que te invitamos a verlos antes de que los retiremos.

En especial si te interesan las nuevas ideas que te ayudan a actualizarte en:

  1. Redacción de objetivos estratégicos de alto impacto en cascada a 5 niveles para mejorar tu Tablero de Comando (Balanced Scorecard BSC ) o sistema de gestión
  2. Elaboración del Plan Estratégico aplicando método científico y base matemática en una institución pública, realizado completo en 5 días
  3. Creación de un Balanced Scorecard o Tablero de Comando en 6 días para una organización pública
  4. Balanced Scorecard completo para una universidad y sus 7 sedes en diversas ciudades, que fue elaborado
    en 5 días
  5. Modelo de Negocios con el Business Model Canvas en una organización pública
  6. Business Model Canvas en una empresa privada
  7. FODA Matemático, más serio, profesional y objetivo que el clásico
  8. Customer Lifetime Value (CLTV) o valor futuro que aportan los clientes

Sabemos que los disfrutarás. Especialmente si te interesa, como dijimos, recibir nuevas ideas.

Y podrás compartirlas con tus clientes, si eres consultor, o en tu organización.

Videos y artículos de Tablero de Comando

Estos son los videos y artículos que seleccionamos para ti.

1er Video y artículo

Redacción de objetivos estratégicos de alto impacto en cascada a 5 niveles para mejorar tu Balanced Scorecard o sistema de gestión

En este artículo, verás un video del Prof. Mario Héctor Vogel y una invitación para participar en el curso que él dicta sin costo alguno.

Por otro lado, encontrarás dudas y preguntas de diferentes miembros del Club Tablero de Comando. Tendrás la oportunidad de responder una, dos o más de ellas como un modo de compartir tus conocimientos.

Objetivos estratégicos en cascada para el Tablero de Comando                                                El curso comienza la próxima semana, participas grátis

2do Video y artículo

Elaboración del Plan Estratégico aplicando método científico y base matemática en una institución pública, realizado completo en 5 días

Este video explica por qué el análisis FODA no sirve y no es útil para crear objetivos estratégicos.

Además, leerás en qué forma utilizamos el método científico para apoyar la elaboración del Plan Estratégico.

También, cómo aplicamos herramientas de la Prospectiva Estratégica. Y cómo utilizamos la base matemática para respaldar todo el trabajo.

Por otro lado, conocerás las 3 fases estratégicas que usamos cada vez que una organización nos convoca en consultoría para ayudarles a elaborar su Plan Estratégico.

Y verás las etiquetas del software que desarrollamos en Excel para simplificar la implementación de la prospectiva.

De este modo, con conocimientos y tecnología, logramos cumplir en 5 días con la elaboración del Plan Estratégico
de la organización pública que nos convocó.

Plan Estratégico de SENCICO

Te pedimos un favor

Si valoras nuestro esfuerzo de compartir el conocimiento, comparte tú también.

Así que te sugerimos poner este artículo en alguna de tus redes sociales.

Al pie, encontrarás los enlaces para hacerlo.

Más videos y artículos de Balanced Scorecard

3er Video y artículo

Creación de un Balanced Scorecard en 5 días para una organización pública

Fueron 5 días de 8 horas cada uno, de lunes a sábado, que permitieron:

  1. Validar en forma matemática tanto la Visión como la Misión de la institución
  2. Crear todos los indicadores de avance mensual de la Visión hacia su logro final
  3. Definir los ejes estratégicos para permitir la visualización de la ejecución del Plan Estratégico
    en grandes líneas estratégicas
  4. Crear el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral
  5. Incorporar al Balanced Scorecard BSC o Tablero de Comando los objetivos del Plan Estratégico
    y los que provienen de la Visión
  6. Priorizar matemáticamente los objetivos para establecer el orden de la ejecución
  7. Crear el Mapa Estratégico con sus ejes estratégicos
  8. Elaborar los KPI Indicadores estratégicos
    1. de gestión para el POA
    2. para cada los planes y proyectos
  9. Vincular  los planes, programas y proyectos de cada actividad y cada tarea al presupuesto
  10. Elaborar informes de avance del logro de cada objetivo a cargo de cada responsable
  11. Integrar en forma sistémica la ejecución, y logramos vincular el Plan  Estratégico con el POA Plan Operativo anual, el Tablero de Comando, bsc y el presupuesto
  12. Alinear cada una de las actividades de los planes, programas y proyectos hasta el Plan Nacional
  13. Realizar una simulación y prueba del modelo, revisiones y ajustes en el software

Software Tablero de Comando web

Si te interesa conocer un software 100% web que permite ver los KPI (indicadores) del Balanced Scorecard
o del sistema de gestión estés donde estés, puedes hacerlo.

Copia académica sin costo del software 100% web tablero de comando:

Si trabajas en una universidad, puedes recibir más información de licencias gratis de uso académico.

Demo para consultores: Si eres consultor, puedes acceder a una demo del software Tablero de Comando
100% web.

Tener esta demostración te ayudará a captar más clientes y a incentivar a los actuales a implementar el BSC o un sistema de gestión de indicadores.

Solicita más información sobre esta demo.

Demostración para funcionarios, directores y gerentes: Si eres funcionario, director o gerente
de una organización pública o privada, también puedes recibir una demo y más información
del software web para KPI, indicadores y BSC.

Más sobre Cuadro de Mando Integral
4to Video y artículo

Balanced Scorecard completo para una universidad y sus 7 sedes en diversas ciudades, que fue elaborado en 5 días

El Prof. Vogel tuvo el honor de ser convocado por el Rector de la Universidad Libre – Seccional Cali.

Durante 5 días trabajó junto al rector, vicerrectores, decanos y profesionales de las 7 sedes de la universidad en diferentes ciudades de Colombia.

Así, lograron a través de analizar los respectivos procesos crear el Balanced Scorecard (Tablero de Comando) de la Universidad y dejarlo funcionando bajo el control total de los Profesionales.

Te mostramos el video elaborado por personal de la universidad.

Balanced Scorecard en la Universidad Libre - Seccional Cali

Puedes conocer todo el proceso que hemos realizado en los 5 días de trabajo. Imaginamos que te será útil la información.

5to Video y artículo

Modelo de Negocios con el Business Model Canvas en una organización pública y en una empresa privada

Un modelo de negocio es una oportunidad para que una institución o empresa pueda comenzar a innovar.

Para hacerlo, existe un software que ayuda en cada proceso a generar nuevas formas de ofrecer valor a sus clientes.

Y el Business Model Canvas es una metodología que trabaja sobre el modelo de negocio tradicional.

A partir de su propia arquitectura y con base en la propuesta de valor, presenta una forma de innovar estratégicamente.

En este artículo, conocerás una experiencia positiva en una organización pública.

Vale la pena leer el caso real. Seguramente, te generará dudas y te incentivará a explorar el tema en profundidad
para tener control total de los procesos de innovación

Tres artículos más
1er artículo

Business Model Canvas en una empresa privada

La aplicación del método científico en el Business Model Canvas facilitó a los 21 profesionales que asistieron a la formación observar la realidad de su empresa desde otro punto de vista.

Les ayudó a plantearse nuevas hipótesis y demostrar, a través de experimentos, su viabilidad.

Cada hipótesis fue validada con los clientes y con el mercado antes de ser aprobadas por la alta dirección.

Y el proceso finalizó con la elaboración de un Plan Estratégico innovador.

Te sugerimos que no te pierdas la oportunidad de analizar este caso, ya que te mostrará que hay otras formas de llegar a la planeación de una organización.

2do artículo

FODA Matemático, más serio, profesional y objetivo que el clásico

Jamás nos vamos a cansar de repetir una y otra vez que el análisis FODA no sirve.

Que no es útil para crear objetivos estratégicos.

Porque el FODA solo es una foto de la situación real en la cual se encuentra una organización al momento de realizar ese listado de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Entonces no es lógico unir una fortaleza actual con una oportunidad actual para crear un objetivo que será incorporado en un Plan Estratégico que se ejecutará dentro de uno a cinco años.

¿Quién apuesta su salario a que esa fortaleza y esa oportunidad estarán aún presentes dentro de 2, 3 o 5 años?

El FODA solo es útil para crear objetivos en el Plan Operativo Anual (POA).

Cómo usar el FODA

El modelo tradicional propone listar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y, a dedo, unir de a pares.

FODA a dedo

Este modelo es poco serio y 100% subjetivo. Por eso, mejor, conoce el FODA Matemático.
Es objetivo y apto para un profesional.

3er artículo

Customer Lifetime Value (CLTV) o valor futuro que aportan los clientes

El CLTV es el valor actual de los beneficios netos que en el futuro aportará un cliente en una empresa.
Hablamos de la ganancia que dará cada cliente a una organización más adelante en el tiempo.

Te invitamos a conocer el modelo CLTV y como su cálculo ayuda a mejorar los resultados en una empresa, que luego puedes medir con un Tablero de Comando.

Comienza a actuar ahora

Si valoras nuestro trabajo, compárte este artículo en redes sociales. Debajo de este artículo verás unos círculos con enlaces para hacerlo.

También déjanos un comentario. Cuéntanos tus sensaciones y experiencias con el Tablero de Comando.

Dic 072016
 

Durante este año, hemos recibido 614 preguntas de los miembros del Club Tablero de Comando.

Algunas a través de comentarios en la web; otras, por e-mail.

Tomamos 7 de estas preguntas al azar de las que el Prof. Mario Héctor Vogel las respondió personalmente.

Y ahora las publicamos aquí con el deseo de invitarte a ti a responderlas para compartir tus conocimientos con todos los socios del Club.

Al responder una o más preguntas, tendrás un premio que –imaginamos- te va a encantar.

Descarga el artículoDescarga este artículo en formato PDF para leerlo más tarde:
https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=866

 

Nos entusiasma esta nueva idea que decidimos implementar. Si tenemos respuesta e interés de parte tuya y de otros miembros del Club Tablero de Comando, estaremos motivados para continuar con el modelo.

La idea es ampliar este concepto con nuevos artículos, otras series de preguntas para permitir que tú y los demás participen.

Primero, mira este video:

Para empezar, te comentamos que el Prof. Mario Héctor Vogel tiene un archivo en donde guarda las múltiples preguntas.

Estos Artículos fueron los que generaron tantas Preguntas enviadas por miembros del Club Tablero de Comando

  1. Organización pública: Planeación Estratégica en 5 días aplicando el método científico con base matemática
    Recibimos 41 preguntas sobre este tema.
  2. FODA Matemático o análisis FODA a dedo
    Este artículo disparó un alto interés y provocó 112 preguntas.
  3. Organización pública: aplicación del método científico en el Business Model Canvas
    Luego de publicar este artículo, recibimos casi de inmediato 38 preguntas.
  4. Universidad: creación de un Balanced Scorecard completo en 7 sedes en 5 días
    Al parecer, este artículo fue de alto interés porque recibimos 217 preguntas que ya hemos respondido.
  5. Indicadores de gestión: 84 KPI creados en 12 horas
    A los 7 días de publicado el artículo, ya teníamos 82 preguntas.
  6. CLTV: Customer Life Time Value para calcular el valor futuro que aporta un cliente
    Fueron tan interesantes las 51 preguntas en este artículo, que motivaron al Prof. Mario Héctor Vogel a editar un eBook sobre el tema.

[bctt tweet=”Gratis: Curso online ‘Cómo crear objetivos de alto impacto en cascada'” username=”ClubTablero”]

Tendrás un premio por leer este artículo

Este es el Premio:

  1. Te enviaremos un e-mail con todas las respuestas que el Prof. Vogel dio a quienes formularon cada una de las 7 preguntas
  2. Participarás en un curso online que tiene un valor de 400 dólares, pero será sin costo alguno para ti 

Curso Objetivos en Cascada para el Tablero de Comando

En este curso, el Prof. Vogel presenta la metodología de cascadas de alto impacto para elaborar objetivos en cada uno de los  5 niveles de una organización.

Objetivos de alto impacto en cascada

Que debes hacer para ganarte el premio

Al pie de este artículo, encontrarás íconos para compartir este artículo en redes sociales.

Y también un espacio para dejar comentarios.

Primer paso para ganar el premio:
Comparte este artículo en tus redes sociales, haz clic en algunas de las redes que encuentras al finalizar el articulo

Segundo paso para ganar el premio:
Comparte tu opinión en relación al contenido de este artículo en el área de comentarios,
Al cumplir los dos pasos recibes tu premio

Más abajo encontrarás las 7 preguntas que te invitamos a responder si lo deseas (es voluntario).

La primera pregunta se refiere al conocimiento que tú tengas en relación a un software online para Tablero de Comando.

Está claro que hablamos de un software 100% web, que permita visualizar el BSC desde cualquier dispositivo:

  • Los indicadores (KPI) de tu organización o los de tus clientes, si eres consultor
  • El Mapa Estratégico dinámico (cambia el color del objetivo cuando se modifica el estado de un indicador)
  • Todos los planes de acción o iniciativas estratégicas
  • Dashboard que informa el estado de avance de los objetivos de cada responsable

Claro que ya debes saber que -en estos últimos años- ha caído muy fuerte el valor de compra de un software web.

Y que, incluso para quienes no quieren comprarlo, hay opciones de alquiler. En ambos casos, a muy baja inversión.

Version Académica -sin costo – Software 100% Web
Tablero de Comando

Varias universidades nos lo solicitaron y ya tienen una copia del software.

Se la entregamos sin costo alguno.

Son licencias para uso académico en el área de posgrado.

Si tú trabajas en una universidad, puedes recibir más información de licencias de uso académico.

Version para Consultores  Software 100% Web
Tablero de Comando

Si tú eres consultor, puedes acceder a una demo del Software Tablero de Comando 100% Web 

Esta demo te ayudará a captar mas Clientes y a incentivar a tus actuales clientes a implementar el Balanced Scorecard o un sistema de gestión de indicadores.

Solicita más información sobre esta demo del software 100% web para KPI y Balanced Scorecard.

Version para Organizaciones  Software 100% Web
Tablero de Comando

Si eres funcionario, director o gerente de una Organización pública o privada, también puedes recibir más información del software web para KPI y Balanced Scorecard.

Las otras preguntas

Una segunda pregunta se relaciona con los beneficios que aporta un Balanced Scorecard.

Imagino que tú los debes tener presentes, así que no te resultara difícil responder esta pregunta.

Hay una tercera pregunta tiene que ver con tu experiencia en indicadores, KPI, Mapa Estratégico, Planes de Acción y Dashboard.

Tal vez ya implementastre un CMI como usuario o como consultor o docente. Si es así, no tendrás dificultad en responder la pregunta.

La cuarta pregunta se vincula con las dificultades de implementación y ejecución del Balanced Scorecard. Tal vez tengas experiencia. Así que ya es hora de compartirla.

Una más, la quinta pregunta, se relaciona con blogs y sitios en Internet que te ofrecen a ti buenos artículos sobre el Tablero de Comando.

Llegamos a la sexta pregunta, relacionada con cuántos gerentes, responsables o tomadores de decisión se necesitan como mínimo para justificar la implementación de un CMI.

Y por último, la séptima pregunta se orienta a la redacción de objetivos en cascada.

Específicamente, los objetivos que se redactan para el gerente general y que, en forma de cascada, descienden hacia otros gerentes, supervisores, empleados y colaboradores.

Aquí tienes las 7 preguntas sobre tablero de comando

Estas son las 7 preguntas seleccionadas.

Lee cada una de ellas con atención y comparte – si lo deseas (es voluntario) tu respuesta a una, dos o todas las preguntas.

Para responder utiliza el espacio para comentarios que está debajo de este artículo.

Responde si lo deseas (es voluntario) una, dos o más preguntaas

  1. ¿Conoces algún software web para crear un Balanced Scorecard?
  2. ¿Cuáles son algunos de los beneficios que aporta el Tablero de Comando (BSC- CMI)?
  3. ¿Cuál ha sido tu experiencia (positiva o negativa) en la implementación del Tablero de Comando?
  4. ¿Cuáles son algunas de las dificultades para implementar el Tablero de Comando en una organización?
  5. ¿Dónde encuentras en Internet buenos artículos de Balanced Scorecard o Tablero de Comando? Infórmanos el nombre del sitio en donde los hallaste.
  6. ¿Cuál debe ser la cantidad mínima de gerentes, responsables o decisores de una organización para justificar la implementación del Tablero de Comando?
  7. ¿Cómo se redactan los objetivos en cascada?

[bctt tweet=”7 dudas sobre Balanced Scorecard. Hay un premio para quien responda.” username=”ClubTablero”]

Descarga el artículoDescarga este artículo en formato PDF para leerlo más tarde:
https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=866

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Nos encontraremos en el curso online sin costo alguno para tí

Te encantará el curso, donde crearás objetivos en 5 niveles a través de la metodología de Cascadas de alto impacto.

 

Nov 172016
 

Tú ya debes saber que el Balanced Scorecard fue creado por el Dr. Robert Kaplan en la Universidad de Harvard, Estados Unidos.

Prof. Mario Héctor Vogel y el Dr. Robert KaplanEl Prof. Mario Héctor Vogel tuvo el honor de estudiar y formarse con él.

Desde entonces, no ha dejado de aprovechar oportunidad para difundir qué es y para qué sirve el Tablero de Comando. Lo viene haciendo hace casi 20 años.

Si aún no lo conoces, te presentamos una breve biografía:

El Dr. Robert S. Kaplan es profesor en la Fundación Baker en la Harvard Business School (HBS) y Presidente de la Práctica Profesional en el Palladium Group Inc. Se unió a la facultad de la HBS en 1984, después de pasar 16 años en la facultad de la Escuela de Negocios de la Universidad Carnegie-Mellon, donde se desempeñó como Decano entre 1977 y 1983.

Robert Kaplan - Descarga el artículoDescarga este artículo en formato PDF para leerlo más tarde:
https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=859

Video entrevista al Dr. Robert Kaplan

Compartimos contigo un video realizado como trabajo académico para la Prof. Maritza López, del Módulo Gestión Empresarial de la Universidad Libre de Cali. Es una entrevista al Dr. Kaplan:

En el video, el entrevistador pregunta al Dr Kaplan: “Dr. Kaplan: ¿qué es el Balanced Scorecard, para qué sirve?”

Las preguntas más sobresalientes son:

  1. Qué es el Balanced Scorecard
  2. Para qué sirve
  3. Cómo descubrió que su investigación sería una herramienta importante para las empresas y para los gobiernos

Los indicadores financieros son insuficientes

El Dr. Robert Kaplan responde que, en 1980, los indicadores financieros por sí solos eran insuficientes para llevar a las empresas al éxito.

Y agrega: “porque solo eran  indicadores que mostraban el pasado, no el futuro”.

Justamente al terminar su formación con el Dr. Robert Kaplan, el Prof. Vogel publicó el artículo Gerenciar solo por indicadores financieros es un suicidio.

Ya pasaron más de 36 años desde ese artículo y parece que algunos profesionales aún no aprenden de las palabras y consejos del Dr. Kaplan. La mayoría todavía continúa gerenciando y midiendo solo en base a indicadores.

Indicador – Inductor

Sabemos que el indicador es muy útil. Es más: es vital. Pero solo mide lo que pasó y no lo que pasará.

Por ejemplo: “Cantidad de clientes que no han vuelto a comprar en los últimos 3 meses”, “Ausentimos” (del mes pasado), “Valor Económico Agregado – EVA” (del período pasado).

El inductor también es muy útil y vital. Pero apunta al futuro, a lo que vendrá. Sin embargo, pocos profesionales utilizan inductores en su gestión y casi nadie lo incorpora en su Balanced Scorecard o Tablero de Comando.

Capacitar al personal

Otro punto que llama la atención es que el Dr. Kaplan hace referencia a que las organizaciones, para atraer más y mejores clientes, necesitan capacitar a su personal.

No sabemos qué opinas tú. Pero el Prof. Vogel recorre permanentemente empresas e instituciones y ve que se sigue afirmando que “Capacitar al personal es un gasto”, “No hay tiempo para parar y capacitar al personal”, etc.

Sobre este tema, también ha publicado un artículo. Puedes leerlo y también compartirlo con tus colegas haciendo clic en alguno de los botones de redes sociales que verás al pie de este artículo:

Tablero de Comando: Capacitar al Personal

Afirmación del Dr. Robert Kaplan

En otro tramo de la entrevista, el Dr. Kaplan dice:

“El Balanced Scorecard o Tablero de Comando va más allá de las finanzas para crear un beneficio futuro”.

No es casualidad que ese mismo concepto fue presentado por el Prof. Vogel en la Universidad de Cali hace poco tiempo, cuando lo convocaron para crear KPI para la institución y sus 7 sedes:

BSC: Indicadores Universitarios

¿Qué opinas de las respuestas que el Dr. Kaplan dio en el video?

Déjanos un comentario con tu punto de vista. Es una forma de compartir tus conocimientos.

Robert Kaplan - Descarga el artículoDescarga este artículo en formato PDF para leerlo más tarde:
https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=859

 

Y recuerda que, haciendo clic en algunos de los botones para compartir este artículo en las redes sociales, tus colegas también estarán actualizados.

 

Oct 172016
 

Algunos gerentes creen que reinventar la rueda es útil para ahorrar costos en los procesos de elaboración del Mapa Estratégico del BSC (Balanced Scorecard), los KPI (indicadores) o el Plan Estratégico.

Mapa estratégico del BSC de Frankenstein

Lic. José Frankenstein, Gerente de Frankenstein y Cía. S.A.

Algo similar, imaginamos, es lo que creería el Lic. José Frankenstein. Él dirige una empresa de una manera muy peculiar y considera que la capacitación es un gasto. Inventa estrategias a partir de la prueba y el error. Improvisa herramientas tecnológicas sin conocimientos técnicos. Entonces… ¡sus resultados son monstruosos! ¿No te da un poco de miedo pensar en que pueden existir gerentes con semejante criterio?

Frankenstein, al igual que algunos directores o gerentes, quiere “ahorrar gastos”. Por eso, cuando en su empresa enfrenta el proceso de creación del mapa estratégico del BSC, KPI o Plan Estratégico, hacen algo extraño. En lugar de contratar a un consultor experto, prefieren organizar en forma interna encuentros de brainstorming con sus propios profesionales.

Ellos aportan lo mejor de sí y tienen el conocimiento de lo que ocurre en la organización. Pero no tienen una formación aplicada a la elaboración del Plan Estratégico, a la creación de un Mapa Estratégico del BSC o de KPI. Es cuando las perspectivas de los gerentes chocan con la realidad.

Estrategia competitiva - Descarga el artículoDescarga este artículo en formato PDF para leerlo más tarde:
https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=855

Un Plan Estratégico que nada tiene de estratégico

Plan Estratégico de Frankenstein

Cuando los profesionales internos de una organización participan en la elaboración de un Plan Estratégico o en la creación del Mapa estratégico del BSC, pueden llegar a utilizar metodologías y herramientas que no aporten valor.

Ellos, con su mejor intención, crean un documento que parece un Plan Estratégico. Porque tiene Visión, Misión, Valores y objetivos. O elaboran un Mapa estratégico del BSC que tiene objetivos y conectores. Pero, cuando los analizas, notas que no crean valor y arriesgan el futuro de su organización.

Te preguntarás por qué. Bueno, es porque:

  1. Utilizan el análisis FODA
  2. Redactan mal la Visión, la Misión y los Valores
  3. No analizan escenarios matemáticos
  4. Crean un mapa estratégico del BSC en forma estática o inerte
  5. No saben crear inductores
  6. Crean un KPI o indicador que no mide lo que debería medir
  7. No miden el valor futuro que aportan sus clientes

Analicemos cada punto.

Utilizan el análisis FODA

El análisis FODA no es útil para crear objetivos en un Plan Estratégico. No sirve para planificar el futuro. El FODA -ya lo hemos expresado antes en otros artículos– es solo una foto del estado actual de una organización.

No es útil porque se listan las fortalezas que tiene la organización hoy; no las que tendrá en los próximos 3 o 5 años.

Se listan las oportunidades que tiene la organización hoy. Y se las une (por ejemplo, estrategia FO) para crear objetivos que incorporan en un Plan Estratégico.

Pero no es culpa de los profesionales. Ellos son convocados y aportan lo mejor de su potencial.

Sin embargo, así no se analiza el futuro estratégico. Se necesita conocer las oportunidades y amenazas futuras. Esas que impactarán en la organización mientras se ejecuta el Plan Estratégico.

Si te preguntas cuál es la alternativa profesional para reemplazar el análisis FODA, encontrarás la respuesta en este artículo: Planeación estratégica en organización pública: lograda en 5 días

Redactan mal la Visión, la Misión y los Valores

Algunos redactan tan mal la Visión y la Misión que dan vergüenza ajena. Sobre este tema, ya publicamos un artículo con ejemplos de universidades, instituciones públicas, industrias, empresas y ONG: Visión de una empresa que da vergüenza ajena

Respecto de los Valores, hemos visto que numerosas personas están confundidas. Creen que “honestidad”, “respeto”, “lealtad”, etc. son valores.

No, no lo son. Solo son palabras abstractas que no representan valor alguno. Mira este artículo en el que el Prof. Mario Héctor Vogel explica qué son los valores y cómo evitar que queden como letra muerta

No analizan escenarios matemáticos

Es necesario analizar matemáticamente los escenarios futuros que se le presentarán a una empresa o institución. Porque no hay un solo futuro sino múltiples. ¿Qué tiene de estratégico definir en forma determinista el futuro de una organización?

El problema es que los profesionales de una empresa o institución no tienen por qué conocer la metodología para hacerlo. Pero lo barato sale caro.

Para ahorrar gastos y reducir costos, un gerente puede creer que tiene un Plan Estratégico cuando, en realidad, ese plan no tiene nada de estratégico. Lo único que se construye sin una metodología adecuada y sin software ni tecnología es el mismo Plan que hubiera creado el Lic. José Frankenstein. Y así arriesgan el futuro de su organización.

[bctt tweet=”Conoce el Plan Estratégico de Frankenstein, su mapa estratégico del BSC y sus KPI.” username=”clubtablero”]

Crean un mapa estratégico del BSC en forma estática o inerte

Mapa estratégico del BSC de Frankenstein

El mismo gerente, para seguir reduciendo costos, solicita a sus profesionales que elaboren el Tablero de Comando o Balanced Scorecard (BSC), también llamado Cuadro de Mando Integral (CMI).

Una de las herramientas de esta metodología es el llamado Mapa estratégico del BSC. Los convocados nuevamente aportarán lo mejor de sí para crearlo. Algunos leerán libros del Dr. Robert Kaplan en búsqueda de información. Otros, ya participaron de alguna clase sobre Mapa estratégico del BSC durante su maestría. Otros habrán leído artículos en Internet sobre el tema.

Todas esas tareas son necesarias, pero no suficientes para crear un mapa estratégico del BSC adecuado. Por eso, 9 de cada 10 mapas parecen que son estratégicos, pero no sirven como herramienta estratégica. La mayoría son creados desde su inicio en forma estática, inerte, sin movimiento.

Esto significa que, una vez creados, se verán igual: estáticos, inertes, sin movimiento. Todos los meses se verán los mismos objetivos, las mismas flechas que unen y orientan causas y efectos, los mismos colores.

Este es el principal motivo por el cual la alta dirección no consulta el Mapa estratégico del BSC. Porque siempre está igual, siempre muestra la misma información.

Otra vez se repite el hecho de que lo barato sale caro. En este caso, el precio lo paga la propia alta dirección, que es quien no utilizará la herramienta más potente del Balanced Scorecard, el mapa estratégico.

Si buscas “mapa estratégico” en Google, verás imágenes, todas de mapas estratégicos estáticos.

Mapa Estratégico Perú

Ejemplo de resultado de búsqueda para Mapa Estratégico Perú

Te preguntarás cuál es la alternativa profesional para tener Mapa Estratégico dinámico. Pues mira un video donde el Prof. Mario Héctor Vogel lo explica paso a paso, incluso el uso que la alta dirección debería darle al mapa estratégico. Es sobre el Balanced Scorecard de una municipalidad.

No saben crear inductores

Un Tablero de Comando, Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) contiene indicadores.

Y los indicadores o KPI son muy importantes, pero solo muestran lo que ya pasó. Por ejemplo, los ingresos del mes pasado, el ausentismo del periodo anterior, el ROI del año pasado, etc.

Hay otra herramienta que muestra lo que pasará en el futuro. Es el inductor. Y esta herramienta es, justamente, la que los profesionales internos de una organización no tienen por qué conocer. De hecho, porque no la conocen, no la incorporan al BSC.

Crean un KPI o indicador que no mide lo que debería medir

KPI de Frankenstein

Se les solicita a los profesionales internos que elaboren los indicadores (KPI) para medir los objetivos del Mapa Estratégico del BSC o del sistema de gestión.

Permítenos comentarte que conocemos algunos gerentes que creen que copiando KPI de un libro o de un artículo levantado de Internet ya pueden crear indicadores perfectos para su organización.

Lo que no saben que así solo se puede crear indicadores basura. Por ejemplo, muchas veces se ve entre los objetivos del Mapa Estratégico del BSC o del sistema de gestión el de “Capacitar a los colaboradores”.

Los profesionales, actuando de buena fe y por falta de metodología, sugieren el KPI “Horas de capacitación” y el gerente lo acepta.

¿Qué mide el gerente con “horas de capacitación”? ¡Horas nalga!

Eso es porque no sabe que no está midiendo lo que tiene que medir; es decir, los objetivos del mapa estratégico del BSC o de su sistema de gestión. Por esa razón, él está feliz. Tiene sus gráficos mensuales y se ahorró la contratación de un consultor o la capacitación de uno de sus profesionales para que sepa crear verdaderos KPI.

Así, sin metodología y sin software o tecnología, lo único que se construye son los mismos KPI que hubiera creado Frankenstein.

Y al final, lo barato sale caro.

¿No lo crees? Piensa qué decisión seria puede tomar el gerente con el resultado mensual de “Horas de capacitación”.

Lo peor es que los directivos, a veces, ordenan a uno de sus profesionales que invierta horas y horas de trabajo -a veces días, semanas o meses- investigando en Internet. Leen cantidades de libros para terminar creando indicadores basura que no producen los resultados deseados.

Como ves, reinventar la rueda es un gasto y caro. Aunque algunos gerentes no lo entiendan así y sigan ordenando a sus profesionales que creen indicadores sin metodología y sin software.

Pero no todos los gerentes lo entienden así. Son muchos más los que hacen las cosas bien y crean adecuados planes estratégicos aplicando el método científico con base matemática.

Ellos elaboran su Mapa Estratégico del BSC en forma adecuada, dinámica. Pueden así consultar estratégicamente mes a mes las actividades óptimas a realizar.

Tienen KPI adecuados que miden en el mapa estratégico del BSC o en su sistema de gestión todo lo que tienen que medir.

En un plan estratégico, mapa estratégico del BSC, KPI… lo barato sale caro.

Algunos directores y gerentes tendrán que replantearse si es útil querer ahorrar costos en las metodologías y herramientas vitales de su gestión.

No calculan las horas, días y semanas (a veces meses) que les llevará a los profesionales internos de la organización culminar y poner en marcha el Tablero de Comando o Balanced Scorecard.

Ni cuantas horas, días, semanas o meses les llevará crear un software para implementar el modelo.

Lo único que se construye sin metodología y sin software o tecnología es el mismo mapa estratégico del BSC que hubiera creado Frankenstein.

Te invitamos a ver que, en 6 días, se puede crea e implementar completo el Balanced Scorecard. Es el caso real del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Ecuador: https://www.tablerodecomando.com/elaboracion-ejecucion-estrategica-en-solo-6-dias

No miden el valor futuro que aportan sus clientes

La metodología existe se llama Customer Lifetime Value (CLTV). Calcula el valor futuro que aportan en promedio los clientes de una organización.

Por ahorrar costos, se les solicita a los profesionales de la organización que calculen ese valor. Pero no todos conocen (ni tiene por qué conocer) la fórmula o la metodología para calcular el valor de los clientes. Mucho menos saben cómo elaborar un software para realizar los cálculos. Otra vez: lo barato sale caro y la organización se queda sin este indicador vital.

Si te interesa el tema de conocer el valor futuro que aportarán los clientes, te sugerimos leer este artículo: https://www.tablerodecomando.com/estrategias-de-marketing-error-ley-8020

Lecturas recomendadas sobre Mapa Estratégico del BSC

Indicadores de BSC reordenan una organización:
https://www.tablerodecomando.com/indicadores-bsc-reordenar-organizacion

Análisis FODA Matemático | Videos en español sobre FODA – DOFA – SWOT:
https://www.tablerodecomando.com/analisis-foda-matematico-videos-espanol-foda-dafo-swot

En síntesis

Esperamos que hayamos logrado compartir contigo que:

  • Hay muchos y muy buenos consultores en tu país que pueden ayudarte a hacer las actividades estratégicas en la forma correcta. Incluso nosotros mismos, desde el Club Tablero de Comando, somos una opción.
  • Que lo barato a veces puede salir caro y poner en riesgo a una organización.
  • Que hay nuevas metodologías y software disponibles para quienes quieren mejorar y reordenar su empresa o institución en poco tiempo y sin riesgos.

Qué sigue

Estrategia competitiva - Descarga el artículoDescarga este artículo en formato PDF para leerlo más tarde:
https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=855

¿Cual es tu experiencia en la elaboración de un Plan Estratégico y KPI, sea en tu organización o en la de tus clientes? ¿Los consideras estratégicos?

Te invitamos a compartir tus conocimientos, dejándonos un comentario tuyo más abajo.

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