Jun 092017
 

La estrategia requiere un lenguaje común por parte de todos los que la van a interpretarla y ejecutarla.

Este glosario orientado a la estrategia y todos sus elementos tiene como objetivo facilitar a los profesionales de la planificación la comprensión y aplicación de ciertos conceptos en el desarrollo de las actividades de sus organizaciones y en el fortalecimiento de sus procesos.

Su cometido no es ser exhaustivo ni extenso pero sí orientador, quedando de parte de los interesados profundizar mediante la consulta en textos especializados.

[bctt tweet=”El Glosario de Estrategia más completo de Internet.” username=”ClubTablero”]

Introducción al glosario de estrategia

Las actividades habituales de la estrategia en las organizaciones requieren que los profesionales manejen un lenguaje común y adecuado para poder comunicar a toda la estructura lo referente a la puesta en marcha de cada uno de los procesos de planeación estratégica y la ejecución del Plan Estratégico.

Por ello, en el Club Tablero de Comando decidimos publicar este Glosario de Estrategia. La intención es contribuir a que todas las decisiones de tu organización referidas a la estrategia sean puestas en circulación entre sus miembros, logrando compartir los códigos de la gestión estratégica mediante un lenguaje común.

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Este Glosario de Estrategia es el resultado de una rigurosa selección de los términos empleados en estrategia en el mundo de la planeación estratégica. Luego de la selección de términos, consensuamos una breve definición de cada uno, lo más exacta posible.

Hemos compartido nuestra parte y nos encantaría que tú compartieras la tuya. Tal vez informándonos de algún término de estrategia que falte incorporar o corrigiendo alguna definición de alguno de los publicados.

Recuerda que el conocimiento es un bien que crece cuanto más se lo comparte. Por lo tanto, te invitamos a compartir este glosario de términos de estrategia con tus colegas o alumnos. Puedes hacerlo, por ejemplo, en las redes sociales.

Glosario de Estrategia

Glosario de términos de estrategia

A

Acción
Efecto de hacer o realizar actuaciones conducentes a resultados.

Acción estratégica
Es la actuación enfocada en resultados sobre temas considerados prioritarios por quienes tienen responsabilidades en la visualización y puesta en marcha de la estrategia de una organización.

Actividad
Conjunto de acciones intencionadas realizadas por cualquier individuo, ente o colectivo.

Actor
Todo ente o persona que cumple un papel determinado en una organización o proceso.

Administración
Proceso aplicable a las organizaciones para la obtención, uso y control eficiente de sus recursos, sean humanos, financieros, tecnológicos o de infraestructura, para el cumplimiento de los propósitos organizacionales.

Administración pública
Todos los entes estatales responsables de la gestión (obtención, uso y control) de los recursos asignados para las actividades determinadas en el marco legal de un país.

Alianza estratégica
Unión de dos o más entes para conseguir fines comunes.

Alta dirección
Organismo conformado por los más altos directivos de una organización, jerárquicamente hablando, que tienen -por la misma naturaleza de sus funciones- elevado poder decisorio sobre las cuestiones organizacionales.

Análisis
Estudio exhaustivo sobre un tema con una finalidad de conocimiento o de acción sobre él.

Análisis FODA, DOFA o matriz FODA
Siglas en español de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, provenientes a su vez de los términos en inglés Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats (SWOT). Es una metodología usada en gestión organizacional para el análisis de situación con miras a diseñar y poner en marcha procesos de planificación anual (POA o Plan Operativo Anual). Se centra en el pasado y el presente de la organización, por lo que solo representa una foto de su estado al momento de realizar el listado.

Análisis FODA - DOFA - SWOT

Análisis PESTEL
Estudio que consiste en observar el entorno de la organización, específicamente los factores que afectan su actividad: políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, ecológicos (o ambiental) y legales (de allí sus siglas). Estos factores analizan su estado actual para tomar decisiones, emprender acciones y estrategias, bien en sentido conservador o con miras a variar su rumbo en el presente año. Al igual que el FODA, también es solo una foto que refleja la situación presente de la organización.

B

B2B
Sigla de Business to Business. En español, “de negocio a negocio”, esta sigla engloba a las empresas cuya actividad se dirige a satisfacer necesidades de otras empresas.

B2C
Forma abreviada de la expresión Business to Consumer, “del negocio al consumidor” en español. Es la actividad empresarial más tradicional en la cual se proveen productos y servicios a consumidores o clientes finales.

B2E
Abreviatura del concepto en inglés Business to Employee (en español, “de la empresa al empleado”). Le da nombre a la relación comercial entre la organización o empresa y sus propios empleados.

B2G
Sigla de la expresión Business to Government (“de la empresa al gobierno”) que da nombre a la optimización de las relaciones comerciales o de servicios entre empresas y el gobierno. Generalmente implica la automatización de las actividades de contratación, proveeduría y concursos públicos.

Balanced Scorecard (BSC)
Ver “Tablero de Comando”.

Barreras de entrada (a un mercado)
Situaciones u obstáculos que pueden enfrentar las organizaciones para ingresar a un mercado determinado. Algunos ejemplos de estas barreras son las regulaciones arancelarias, la existencia de patentes, la normativa nacional e internacional, la competencia desleal o férrea, entre otras.

Barreras de salida (de un mercado)
Conjunto de situaciones u obstáculos para que una organización abandone el mercado en el que ha desarrollado su actividad. Pueden ser un impedimento para hacerlo o representar un alto costo. Ejemplos de ello pueden ser las regulaciones laborales que protegen los puestos de trabajo, contratos aún vigentes o de largo plazo, entre otros.

Benchmarking
Proceso mediante el cual las organizaciones estudian las prácticas y resultados de sus competidores o análogos con el fin de emprender cambios, mejoras o modificaciones coherentes con los objetivos propuestos. Significa llevar a la práctica el principio de aprender del otro, adaptando lo observado a lo interno.

Cómo hacer Benchmarking

Bienes
Productos disponibles en un mercado determinado y que son objeto de transacciones comerciales.

C

Calidad
Criterio sobre cualidades de un objeto, producto o proceso en comparación con otros de su misma índole en aras de alcanzar la excelencia.

Canvas
Palabra del inglés que se traduce como “lienzo” o “lona”, una metáfora que busca significar un espacio donde proyectar una idea o plan. En la práctica, consiste en disponer en un espacio -hoja de papel, lienzo, lámina, pantalla- siete rectángulos verticales, dos ellos divididos a la mitad, para al final disponer de nueve segmentos que cubren los cuatro aspectos básicos de un plan de empresa: “clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica”. El creador de este método es Alex Osterwalder.

CEO
Siglas de Chief Executive Officer o Director Ejecutivo en Jefe, en español. En la actualidad, esta figura ha adquirido relevancia debido a la magnitud de poder que puede llegar a ostentar, sobre todo cuando se trata de grandes empresas o corporaciones con gran incidencia en temáticas globales.

Cliente
Persona o ente que adquiere o consume productos y/o servicios.

Cliente externo
Persona u organización que recibe bienes, productos y/o servicios. Es el tipo de cliente de una empresa u organización que se encuentra fuera de ella y no tiene vínculo con esta aparte de la relación con lo que ofrece, produce o vende.

Cliente interno
Es el tipo de cliente que se encuentra en la misma organización, que le provee algún bien o servicio, o bien aquel que -formando parte de ella- es sujeto de algún programa o requiere que la misma organización le provea elementos para su desempeño dentro de la misma.

Competencia
En el ámbito empresarial o de negocios, personas, organizaciones o entes que realizan el mismo tipo de actividad y -por lo tanto- se constituyen en contendientes en la lucha por la preferencia de los clientes, su captación y retención.

Conocimiento validado
En el ámbito de la gestión de organizaciones, saber que se ha generado de manera científica, mediante el planteamiento de hipótesis, experimentación, comprobación y hallazgo de principios o leyes. Por lo tanto, provee de un menor riesgo de fracasos en los objetivos planteados. Tal es el caso de los métodos de emprendimiento de negocios propuestos por Eric Ries en su libro sobre “Lean startups”.

Consultoría
Servicio asesor especializado prestado por entes o personas a otras organizaciones o personas en diversas áreas: jurídica, económica, planificación, etc.

Consumidor
Persona que compra productos, bienes y/o servicios y que es susceptible de estudios con fines de satisfacer sus necesidades, estimular la compra o contratación de ciertos rubros y marcas e incrementar el consumo.

Contabilidad social
Conjunto de datos internos y externos que genera una organización en relación a la sociedad en la que se desenvuelve y que pueden tener impacto sobre su actividad y entorno. Es especialmente importante para cumplir el principio de responsabilidad social y medir la eficacia de sus acciones sobre su personal, usuarios, comunidad local, ambiente, etc.

Costos
Es el conjunto de valores monetarios de los consumos de factores que supone el ejercicio de una actividad económica o de servicios de una organización.

Cuadro de Mando Integral (CMI)
Ver “Tablero de Comando”.

Cultura organizacional
Conjunto de valores, símbolos, elecciones y actitudes que los miembros de una organización muestran y cuyo conocimiento puede conducir a políticas de cohesión humana, pertenencia, productividad y bienestar que redunden en un buen clima organizacional.

D

Decisiones de calidad
Proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones y que cumplen con estándares óptimos acordes a criterios establecidos.

Delegar
Acción de otorgar a otra persona u organización la responsabilidad de ciertas funciones en lugar de la persona que debe ejercerlas. Herramienta para obtener eficacia y eficiencia en el trabajo.

Demanda
Necesidad de adquisición de productos, bienes o servicios por parte de un público consumidor. Tiene relación con la oferta (disponibilidad) y con las escalas de precios.

Desarrollo
Desenvolvimiento, crecimiento o estadio superior alcanzado por un ente o proceso.

Diagnóstico
Estudio o análisis de una situación con miras a detectar problemas, tendencias y/o necesidades de una cosa o proceso.

DOFA
Ver “Análisis FODA”

Downsizing
Proceso de recorte de personal que pretende hacer ajustes en las organizaciones con fines determinados y para replantear sus objetivos.

E

Economía de escala
Es el conjunto de ventajas que, en términos de costos, una organización obtiene gracias a la expansión.

Eficacia
Capacidad de lograr lo deseado o alcanzar determinados objetivos.

Eficiencia
Optimización del uso de los recursos disponibles para alcanzar un logro u objetivo utilizando el mínimo de recursos.

Efectividad
Es el equilibrio entre la eficacia y la eficiencia, ya que es efectivo quien logra ser eficaz y eficiente.

Eficiencia-Eficacia-Efectividad

Eje estratégico
Concepto transversal a la ejecución de los objetivos estratégicos de una organización que le da unidad de propósito.

Empoderamiento
Proceso de otorgar poder a los miembros de una organización y así optimizar sus capacidades para una buena marcha organizacional.

Emprendimiento
Palabra que proviene de entrepreneur (pionero, en francés). Proceso por el que una persona o ente se propone y lleva a cabo un proyecto de trabajo o idea de negocio.

Empresa / Negocio
Tipo de organización cuya actividad se caracteriza por emprender, contando con las necesidades o demandas de públicos determinados y viéndose afectada por la dinámica de los mercados.

Encuesta
Tipo de estudio que recoge datos para detectar problemas, necesidades, opiniones y realidades que afecten la actividad de una organización, con el objetivo de tomar decisiones inherentes a ella.

Enfoque de sistemas (aplicado a la administración)
Análisis administrativo creado por Ludwig von Bertalanffy en 1969. Al ser las empresas un sistema, propone una mirada multidisciplinaria sobre ellas. Es decir, sobre los subsistemas que las integran y rodean, derivándose de ello principios aplicables a cualquier otro sistema. Reconoce la interdependencia, de modo que -en una organización- no se deben considerar de manera aislada sus finanzas, su capital humano, su mercadeo, etc. Aplica la mirada científica a lo conductual tomando en cuenta tanto lo cualitativo como lo cuantitativo.

Entorno
Circunstancias inevitables que rodean a una persona, ente o colectivo y que afectan su desenvolvimiento, como los factores económicos, ambientales, culturales, sociales, etc.

Escenario
Es una parte de un teatro u otro espacio o lugar donde se realizara la presentación de un espectáculo ante un público. Desde el punto de vista de la Planificación, es una hipótesis de diferentes situaciones que ayuda a comprender cómo las decisiones de hoy pueden influir en el futuro de una organización.

Escenario futuro
Descripción del futuro posible y de las hipótesis asociadas al mismo.

Escenarios matemáticos
En el ámbito de la planificación, suposición de manera científica mediante datos arrojados por factores de cambio, tendencias y gérmenes portadores de futuro. Es un método sistemático y sofisticado para analizar en forma científica los múltiples futuros de una organización para ayudar a identificar el escenario óptimo que el sistema organizacional requiere y por el cual apuesta su futuro.

Estrategia
Conjunto de acciones o procesos estudiados para llegar a un fin o al cumplimiento de objetivos y metas.

Estudio de impacto ambiental
Análisis de las consecuencias que tendrán las actividades organizacionales en el entorno que la rodea con el fin de evitar posibles efectos negativos sobre él.

Ética
Conjunto de valores que guían el comportamiento de entes o personas en determinados entornos, con la especificación de lo que es bueno o malo, correcto o incorrecto.

Evaluación
Proceso mediante el cual se analiza algo o a alguien para determinar el cumplimiento de lineamientos, condiciones, etc., según criterios establecidos de antemano.

F

Factores de éxito
Son las actividades que pueden conducir al cumplimiento de un objetivo.

Factores críticos de éxito
Son las actividades vitales que, si no se realizan, no se lograran las metas definidas.

Feedback
Retroalimentación en español, proceso en el que una persona o ente recibe -como producto de su propia acción- comentarios, opiniones o estimaciones al respecto. Esta interacción genera conocimiento, evaluación mutua y orienta cambios y aprendizajes.

Fusión
Proceso mediante el cual dos o más entes se unen o alían en una sola identidad para hacer sobrevivir su actividad, ampliarla o crear una nueva organización con mayor fortaleza y recursos.

G

Gérmenes portadores de futuro / Señales débiles de futuro

Pistas, insinuaciones poco patentes que no están en los informes oficiales pero que pueden ser muy reveladoras.

Gestión
Proceso de dirección de los recursos tangibles e intangibles de una organización o negocio, de sus procesos y actividades. Se caracteriza por su alta carga de responsabilidad y el necesario componente de liderazgo que requiere para lograr los objetivos con el concurso de otros. Implica también un grado de administración y coordinación de los elementos a disposición.

H

Holística
Del griego holos, remite a todo, a la totalidad. Metodológicamente hablando, propone estudiar o analizar los elementos de cualquier sistema en integralidad o interdependencia y no de manera aislada, para así aprehender la complejidad existente, la verdadera naturaleza de las cosas y entender la realidad. Da más importancia a las relaciones entre las partes que a las partes en sí. Una frase de Aristóteles resume la holística: “El todo es mayor que la suma de sus partes”.

I

Identidad organizacional
Conjunto de cualidades que caracterizan a una empresa o institución y que permiten identificarla y diferenciarla de sus análogos. Mediante elementos físicos (por ejemplo, uniformes), visuales (logo), lingüísticos (lemas), entre otros, se dota de una personalidad única.

Impacto
Del latín impactus, choque de un elemento con otro con algún grado de penetración. En el mundo de las organizaciones, es el efecto de sus acciones sobre los beneficiarios, a su vez que un criterio de medición de indicadores.

Indicador
Dato recogido con diversas finalidades, generalmente para tomar decisiones inherentes a procesos específicos, monitorearlos y también para mantener o cambiar la manera de llevarlos a cabo. Pueden ser cuantitativos (numéricos) y/o cualitativos (desempeño).

Indicadores Clave de Desempeño
Índices que miden los resultados que logran las personas y los que se consiguen en los procesos. Más que cuantitativamente, miden cualitativamente, por lo que su elaboración y uso es más complejo al referirse a características en cierto grado intangibles.

L

Lean Startup
En español, “apoyo a la puesta en marcha”. Conjunto de metodologías y herramientas que ayudan en las primeras etapas de un emprendimiento o negocio. Se caracterizan por proponer la experimentación científica (formulación y comprobación de hipótesis), el ensayo de sus productos y servicios y la consulta a los primeros clientes antes de su producción definitiva. Su promotor es Eric Ries, un emprendedor tecnológico quien -en 2008- sistematizó dichas herramientas en el libro “The Lean Startup: How today’s entrepreneurs use continuous innovation to create eadically successful Businesses”.

Liderazgo
Cualidad de las personas para lograr la adhesión de otras con el fin de lograr objetivos, gracias a una serie de habilidades y su capacidad de influir, motivar, guiar, tomar decisiones y cumplir las responsabilidades asignadas.

Low cost
Política de precios bajos en productos y servicios basada en cobrar al cliente el mínimo posible en comparación con la competencia, reduciendo costos en determinados rubros.
Es un sistema para incrementar el rendimiento a través de la masificación de clientes y sus productos y servicios se limitan a lo básico, a una simplificación de su oferta.

M

Mapa estratégico
Marco o tablero guía en el cual se expresan las relaciones causa-efecto de las acciones organizacionales para tener claros los vectores que conducirán a los resultados deseados.

Mapa estratégico dinámico

Marketing
Mercadeo o Mercadotecnia en español. Conjunto de estrategias para favorecer la colocación de bienes y/o servicios en un mercado, buscando beneficiar tanto a la organización como a los mismos clientes o usuarios.

Matriz FODA
Ver “Análisis FODA”

Método científico
Son las fases que las ciencias emplean desde el siglo XVII y consiste en la formulación de hipótesis a partir de la observación, experimentación y medición para descubrir leyes y principios del comportamiento de los elementos en la naturaleza. Opera bajo los principios de reproducibilidad y refutabilidad. La primera implica que la experimentación aplicada a distintos procesos siempre daría los mismos resultados; la segunda, que dichos resultados no son irrefutables sino, a lo sumo, no refutados hasta el momento.

Método científico de planeación estratégica

Metodologías ágiles
Conjunto de técnicas que reducen costes y tiempo. Permiten la interacción con los clientes, aporta flexibilidad y los equipos de trabajo involucrados muestran motivación y compromiso. Posibles errores o problemas son detectados oportunamente debido al nivel de involucramiento de los responsables.

Monitoreo
Observación y control que se realiza simultáneamente a la realización de actividades, tendentes a correcciones, acompañamiento de procesos, decisiones

Motivación
Estado interno de una persona que le mueve o incita a llevar a cabo acciones para cumplir metas. Es también un proceso en el que una persona, ente o actividad estimula la acción de otros con la promesa de recompensas tangibles o intangibles.

Mercado
Conjunto de actividades derivadas de las transacciones de compraventa en el mundo de la producción y distribución, así como la existencia y disponibilidad de productos, bienes y servicios en un ámbito geográfico determinado, en el que tiene incidencia el entorno económico.

Meta
Punto final al que se dirigen las acciones emprendidas en un proceso determinado. Puede ser personal, colectiva, académica, organizacional, científica, empresarial, gubernamental, social.

Misión
En el ámbito de la planificación, declaración de la razón de ser de una organización vista desde el presente. Junto con la Visión, forma parte de los elementos fundacionales de una organización que le permiten conocerse a sí misma y alcanzar sus objetivos.

N

Negocio
Actividad de generación de bienes, productos o servicios necesarios a determinados clientes o público con fines de lucro o de rendimiento económico.

Nicho
Espacio limitado o conjunto de factores con características homogéneas. En el ámbito del mercadeo, segmento de individuos con rasgos y necesidades no cubiertas por el mercado y, por lo tanto, clientes en potencia. Estos se presentan como una oportunidad para desarrollar productos y/o servicios dirigidos a ellos y, por ende, proclives al éxito.

O

Objetivo
Resultado cualitativo o cuantitativo que se aspira obtener mediante una serie de acciones. En aras de su efectividad y del monitoreo útil que guíe decisiones, en su redacción o formulación, debe estar orientado a resultados observables, ser verificable y medible a través de indicadores.

Oferta
Disponibilidad de bienes, productos y servicios es un mercado determinado. Está relacionado con la demanda y es influido por los factores económicos de las naciones, sus regulaciones y las diversas condiciones imperantes en el entorno.

Organización
Conglomerado de personas que, unidas por fines comunes, operan en una estructura de trabajo organizado para llevarlos a cabo.

Organización No Gubernamental (ONG)
Institución privada que opera sin fines de lucro y que, aun sin ser pública o gubernamental, podría realizar actividades que beneficien a ciertos sectores de la sociedad. Se caracteriza por estar integrada por personas que tienen un interés común y por recibir financiamiento de diferentes fuentes: particulares, del gobierno o de fundaciones, entre otras. Pueden tener fines benéficos, de exención de impuestos e incluso políticos y están reconocidas en la actualidad como una importante fuerza de la sociedad civil.

Organización educativa
Institución dedicada al trabajo pedagógico o de formación. Por su particular naturaleza, aun cuando puede funcionar con fines de lucro, sus procesos planificatorios y evaluativos se caracterizan por la presencia de criterios intangibles, de desempeño e indicadores cualitativos.

Organización pública o gubernamental
Institución concebida desde el Estado y regulada por este y por las leyes respectivas.

Outsourcing
Subcontratación o Tercerización en español. Proceso mediante el cual una empresa u organización contrata los servicios especializados de terceros para sus funciones propias o servicios de asesoría vitales para sus operaciones.

P

Persona
Según el Diccionario de la Real Academia Española, “individuo de la especie humana”. Se refiere también a toda identidad caracterizada por un tipo de hacer, como la “persona jurídica”.

Pivotar
En sentido literal, girar sobre un pivote o eje. En gestión, significa generar cambios importantes en las organizaciones manteniendo sus objetivos primordiales o postulados.

Plan Estratégico Institucional (PEI)
Documento en el que se hace visible el proceso de Planeación Estratégica de una organización a mediano plazo. Guía su actuación en función de los objetivos y metas que se haya trazado. Es a la vez una labor de conocimiento de sí misma, de diagnóstico, monitoreo y evaluación, destacando el diseño de acciones y estrategias para alcanzar los propósitos establecidos en sus documentos fundacionales.

Plan de Acción
Documento que recoge el conjunto de actuaciones concebidas en coherencia con objetivos y con un programa preestablecido conducente a metas concretas.

Plan de Negocio
Declaración consensuada de los objetivos de una iniciativa empresarial o de negocios. Incluye además la planificación, la previsión económica y la laboral, las metodologías de operación, la imagen, planes de rendimiento, impacto y evaluación. Se trata del modelo que los promotores del negocio escogen para garantizar el éxito del proyecto de negocio. Está más enfocado en la estrategia que propiamente en los aspectos financieros, aunque los incluye.

Planes
Conjunto de acciones concebidas con antelación para la consecución de un objetivo.

Planeación / Planificación
Proceso en el que se establecen metas y objetivos para realizar alguna actividad o tarea con miras a una ejecución exitosa. Muchos procesos de la vida humana se llevan a cabo con una planeación previa. Tiene un carácter previsivo y es también un ejercicio de toma de decisiones, pues -quien planifica- maneja un abanico de posibilidades entre las cuales debe escoger. Planes y proyectos son el resultado concreto de la planeación.

Planeación Estratégica / Planificación Estratégica
Conjunto de estrategias para llevar a cabo los postulados primigenios de las organizaciones y sus objetivos a mediano y largo plazo. Es también una herramienta de autoconocimiento de la propia organización, pues responde a preguntas vitales como dónde estamos y hacia dónde nos dirigimos, hacia dónde debemos ir. Las respuestas a estas preguntas permiten determinar el lugar en que se encuentra, lo que busca, cómo lo busca y qué perspectivas tiene la organización hacia el futuro.

Plan Operativo Anual (POA)
Documento donde se expresan objetivos, acciones, recursos, responsables e indicadores de logro, circunscrito al período de un año. No es independiente ni aislado, sino que deriva de un Plan Estratégico y de los proyectos o programas establecidos por este para el cumplimiento de objetivos y propósitos. Es una guía que posibilita el monitoreo constante, pues aunque proyecta las actividades de un año, cada una de ellas puede tener diferentes lapsos de ejecución y evaluación.

Políticas
Conjunto de directrices que aplican los miembros de una organización a sus actuaciones dentro de ella en temas específicos. Ejemplo: Política comunicacional.

Política comunicacional
Conjunto de lineamientos que orienta las comunicaciones e informaciones de una organización hacia adentro y hacia afuera, en perfecta consonancia con sus objetivos y postulados de acción.

Porter, Cinco fuerzas de
Metodología enmarcada en la gestión estratégica creada por Michael Porter (Escuela de Negocios Harvard, 1979). Propone, para desarrollar estrategias de negocio y garantizar rentabilidad, la coordinación de cinco fuerzas que operan al interior de las empresas, por contraposición al entorno: amenaza de aparición de productos sustitutos, amenaza de incursión de nuevos competidores, rivalidad entre competidores, poder de negociación de los proveedores y poder de negociación de los clientes.

Cinco fuerzas de Porter

Presupuesto
Estimación previa de los recursos necesarios (físicos, humanos, monetarios, etc.) para llevar a cabo planes y proyectos y garantizar su total ejecución.

Principios
Postulados que guían las acciones para que estas y sus resultados sean coherentes con convicciones, leyes o valores.

Problema
Situación en la que se presentan obstáculos o disrupciones que impiden el correcto desenvolvimiento de un proceso y que requiere tratamiento o abordaje para su solución.

Producto
Resultado tangible de una determinada actividad, destinado al disfrute o uso de determinado público o clientes.

Producto Mínimo Viable (PMV)
Creación de un prototipo de producto o ensayo de servicios a modo de experimentación, lo que incluye consultar directamente a unos clientes piloto (early adopters) para finalmente obtener un conocimiento validado sobre el futuro éxito de dicho producto o servicio. Esto evita producir productos que fracasarían, el despilfarro de recursos y da mayor seguridad de que serán exitosos. Equivale a la implementación del método científico en la gestión de negocios, ya que puede implicar la formulación de hipótesis y su posterior refutación o comprobación.

Programa
Conjunto de planes o actividades específicas coherentes con una intención y en una temática común.

Propósito
Determinación de personas o entes para realizar cometidos concretos en diferentes ámbitos.

Prospectiva Estratégica
Del latín “prospicere”, ver hacia adelante o visión amplia. Aunque esta disciplina de segunda mitad del S. XX reconoce que el futuro no existe, se plantea que el hombre lo puede crear. Se define como el proceso de futuros cambios en correlación con el presente y con incidencia humana, siempre que los hechos portadores de futuro sean adecuadamente gestionados. Por su parte, la Prospectiva Estratégica se aplica a la planificación en las organizaciones y considera metodologías científicas para detectar gérmenes portadores de futuro, tendencias y factores de cambio y así generar escenarios matemáticos del futuro.

Proyecto
Documento que contiene un conjunto de planes, cálculos, mediciones, recursos y previsiones coordinadas e interrelacionadas que se hacen previamente para lograr la concreción de una obra o proceso.

PyME
Siglas de Pequeña y Mediana Empresa. Un gran sector de los mercados actuales opera con una plantilla moderada de personal y pocos recursos, aunque -en conjunto- representa una importante fuerza productiva y generadora de riqueza.

R

Recursos
Fuentes o medios a disposición para cubrir una necesidad o requerimiento, llevar a cabo una actividad o proveer un beneficio.

Recursos humanos
En las organizaciones, personas que realizan las actividades inherentes a su función y son objeto de gestión tanto por ser uno de sus activos más valiosos.

Responsabilidad Social / Responsabilidad Social Corporativa (RSC) / Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
Actuaciones de las empresas y organizaciones tendientes a aportar valor a su entorno o contribuir con el mejoramiento de ciertas realidades sociales, ambientales, educativas, etc. Puede ser voluntaria o estar determinada como obligatoria por los gobiernos de las naciones, con su respectiva regulación.

S

Satisfacción del cliente
Plena conformidad del comprador de un producto o usuario de un servicio. Según las Normas ISO 9000, es “la percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos”. Todas las definiciones coinciden en que se debe satisfacer una expectativa y en que hay una relacion entre esa expectativa y la valoración posterior.

Seguimiento
Observación minuciosa del desarrollo de un proceso mientras este ocurre para garantizar su plena ejecución o detectar fallas oportunas para tomar decisiones conducentes a soluciones.

Servicio
Acciones realizadas para satisfacer requerimientos o necesidades de determinados sujetos.

Servicio al cliente
Tratamiento que da cada miembro de una organización a los clientes y que enriquece y da valor a la mera satisfacción de una necesidad.

Sinergia
Efectos producidos por las actividades organizacionales considerados en conjunto y en coordinación o bien la actuación conjunta de diversos actores para generar un resultado.

Sistema
Conjunto complejo de elementos relacionados entre sí física o conceptualmente.

Sistema

Sostenible
Estado permanente de las cosas y su posibilidad de sostenerse de manera óptima debido a las buenas condiciones que le rodean. Por ejemplo, el desarrollo sostenible refiere a la no afectación negativa del medio ambiente por parte de las actividades productivas y económicas de los humanos para garantizar el disfrute de las generaciones futuras.

Socio
Persona aliada con otra u otros para un fin o actividad común de ambos.

Startups
Empresas o negocios emergentes vinculados con las nuevas tecnologías y caracterizados por su empuje innovador, energía y énfasis en el cliente, lo que garantizaría un crecimiento exponencial de su rendimiento, incluso a costos bajos.

SWOT
Ver “Análisis FODA”

T

Táctica
Manera puntual e intencionada de alcanzar un objetivo o lograr una meta.

Tablero de Comando / Cuadro de Mando Integral (CMI) / Balanced Scorecard (BSC)
Metodología, sistema o modelo de gestión creado por los estudiosos del management Robert Kaplan y David Norton. Considera cuatro perspectivas de las organizaciones y sus respectivos indicadores para medir el cumplimiento de los objetivos: Perspectiva Financiera, Perspectiva de Clientes, Perspectiva de Procesos Internos y Perspectiva de Aprendizaje (o de Formación y Crecimiento), donde la cuarta tiene una importancia crucial.

Teoría del Cisne Negro
También llamada Teoría de los Sucesos del Cisne Negro. Ocurrencia de sucesos muy sorpresivos y de alto impacto en un ámbito determinado que -una vez ocurridos- son objeto de retrospección y análisis. De ese estudio se deriva que dichos sucesos no habrían sido realmente sorpresivos sino que hubo señales en el pasado que anticipaban su aparición. Se pretende que eso sirva para anticipar futuros sucesos con impacto similar. Ejemplo de esta teoría lo representa la aparición y desarrollo de Internet.

TIC
Siglas de Tecnologías de Información y Comunicación. Conjunto de herramientas tecnológicas y/o informáticas empleadas en los ámbitos educativo, comunicacional, informativo, etc. que ha impactado en muchos ámbitos del saber y actividad humanos.

V

Valores
Principios o preceptos que guían el comportamiento de las personas y tienen que ver con lo que le da valor a su existencia a partir de lo que, según ellas, debería ser el mundo, de lo que está bien o mal y de las decisiones a tomar en determinadas situaciones o circunstancias.

Visión
Imagen que tienen los miembros de una organización sobre esta a futuro, la manera como querrían que esta se observase a largo plazo. Su formulación cumple la función de motivar a continuar trabajando para lograr alcanzar esa imagen ideal.

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Qué sabes tú de Estrategia

Luego de leer este Glosario de Estrategia, quizá puedas ayudarnos a mejorarlo. ¿Pusimos aquí todos los términos relativos a la Estrategia? ¿O crees que falta alguno? Déjanos un comentario con tus ideas o envíanos un e-mail con ellas.

Feb 132017
 

Pocos profesionales son estrategas organizacionales. Algunos, interesados en estrategias y planeacion estratégica, utilizan un modelo de gestión basado en el pasado y en el presente; nunca en el futuro. Generalmente utilizan metodologías y técnicas con foco solo en lo que ya pasó.

Estas metodologías fueron creadas en 1970 para otro mundo. Un mundo sin Internet, menos inestable que el actual, con un mercado no tan competitivo como el que hoy vivimos.

Algunas metodologías y técnicas de este modelo son, por ejemplo:

FODA: Que solo es una foto del estado en que se encuentra una organización al momento de listar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Así es como fue creada la metodología en la década del ’70.

Matrices de Fred David (Efe, Efi, Peyea, etc.), que solo le agregan un valor subjetivo al resultado que presentan analizando lo que ya pasó

Matriz BCG, del Boston Consulting Group, creada en 1970 y que permite realizar un análisis gráfico de la cartera de negocios

Todas ellas son útiles, sí. Pero solo para analizar lo que está pasando y lo que ya pasó. No analizan lo que podría llegar a pasar.

Por eso consideramos que no son útiles para crear objetivos estratégicos

Porque se espera lograr un objetivo estratégico recién en el futuro, en los próximos 3 a 5 años (plazo para cumplir un Plan Estratégico). Porque durante ese período, pueden desactualizarse las oportunidades y las amenazas actuales encontradas en la foto que presenta el análisis FODA.

¿Apostarías tu salario a que las oportunidades y amenazas de un FODA no cambiarán o se modificarán en 3 o 5 años?

Entrenamiento para profesionalesSi quieres información del próximo entrenamiento presencial de 8 hs. o del entrenamiento a distancia para ser un profesional y estratega organizacional, visita este enlace.

Quiénes son profesionales y estrategas organizacionales

Los profesionales y estrategas organizacionales son aquellos en quienes se observa un alto interés en analizar el futuro. Ellos saben que no hay un único futuro sino que coexisten múltiples y ellos los analizan matemáticamente.

Imagina que una organización tuviera 2 ejes estratégicos y 6 variables claves. Entonces, la matemática te ayuda a crear escenarios con la formula “2 elevado a la n”. En este caso, el resultado de 2 elevada a la 6 te dará como respuesta que coexisten 64 escenarios matemáticamente hablando.

Cada uno de ellos presenta diferentes oportunidades futuras (que hoy no existen). Y también diferentes amenazas futuras (que hoy no existen).

[bctt tweet=”Hay pocos profesionales y estrategas organizacionales” username=”ClubTablero”]

Los profesionales orientados al futuro saben que, con las viejas metodologías creadas en la década del ’70, no pueden analizar el futuro. Por lo tanto, ellos se actualizaron, se entrenaron y hoy están aplicando el método científico para identificar los gérmenes del futuro.

Un médico revisa a su paciente y plantea hipótesis acerca de 8 posibles bacterias o virus que pueden estar impactando en el organismo de su paciente. De la misma forma, un profesional y estratega organizacional analiza una organización y plantea hipótesis acerca de las 8 fuentes generadoras de gérmenes de futuro.

En cada una de ellas, él sabe cómo encontrar oportunidades y amenazas futuras. No es:

  • Magia
  • Brujería
  • Adivinacion

Es método científico aplicado al desarrollo estratégico futuro. Es una técnica que se adquiere con un entrenamiento presencial de un día (8 hs.) o con uno online para quienes no tienen tiempo de asistir en forma personal.

[bctt tweet=”Existen 8 fuentes donde descubrir gérmenes del futuro para estrategias y planeacion estratégica” username=”ClubTablero”]

Método científico aplicado a la estrategia y planeación estratégica

Las 8 fuentes generadoras de gérmenes de futuro permiten analizar oportunidades y amenazas futuras.

Método científico para profesionales

Los profesionales y estrategas organizacionales utilizan el método científico

Observar

Los profesionales y estrategas organizacionales miran a la organización desde otro lugar. Su foco es el futuro, no el pasado ni el presente. Ponen su atención en las 8 fuentes generadoras de gérmenes de futuro. Y aplican la técnica que les permite descubrir oportunidades y amenazas futuras.

Hipótesis

Saben cómo elaborar una suposición a partir de los datos que se han generado en el análisis de las 8 fuentes. Esa hipótesis les permite iniciar una  investigación seria de cara al futuro de la organización.

Experimentación y validación matemática

Un profesional y estratega organizacional conoce y aplica la técnica para validar matemáticamente cada una de las hipótesis que ha experimentado en la realidad.

Conclusiones estratégicas

Implica la toma de decisiones como consecuencia del estudio y análisis de la serie de datos validados matemáticamente. Es aquí donde los profesionales definen cuáles serán las oportunidades futuras.  Y saben que esas oportunidades son las que permitirán a la organización crear verdaderas ventajas competitivas matemáticamente validadas. También saben que las podrán demostrar.

También aquí es donde se definen cuáles serán las amenazas futuras que permitirán crear estrategias defensivas para evitar o mitigar riesgos innecesarios.

Entrenamiento para aplicar método científico en estrategia y en planeación estratégica

Entrenamiento para profesionalesSi quieres información del próximo entrenamiento presencial de 8 hs. o del entrenamiento a distancia para ser un profesional y estratega organizacional, visita este enlace.

Ya entrenamos a más de 450 profesionales

Conoce el testimonio de profesionales y estrategas organizacionales que entrenamos. Ellos ya saben aplicar el método cientifico para descubrir oportunidades y amenazas futuras. Esas que el FODA no permite descubrir:

https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=882

¿Tu foco está en el pasado y en el presente?

Si fuera así, tienes el mismo estilo de gestión que aplica la mayoría de los profesionales. Es decir que aún estas utilizando una metodología cuyo origen data de los años ’70.

En cambio, si tu foco está en el futuro, tienes un estilo de gestión moderno. Es el mismo que cada vez aplican más y más profesionales y estrategas organizacionales.

Ambos estilos son válidos. Solo es una cuestión de decisión.

¿Qué clase de profesional quieres ser?

  • Un profesional que aplica lo mismo que la mayoría, con foco en el pasado y presente
  • Un profesional y estratega organizacional con foco en el futuro de la organización

Si eliges ser un profesional y estratega organizacional, te sugerimos incorporar el método científico en el análisis y creación de una estrategia. Y eso solo requiere un entrenamiento de un día.

Entrenamiento para profesionalesSi quieres información del próximo entrenamiento presencial de 8 hs. o del entrenamiento a distancia para ser un profesional y estratega organizacional, visita este enlace.

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Sep 142016
 

La mayoría de los que implementan estrategias de marketing dicen que es 5 veces más fácil venderle a un cliente actual que a nuevos compradores. Sin embargo, el 80% del presupuesto de marketing en algunas organizaciones continúa siendo aplicado a publicidad y promoción para conseguir nuevos clientes.

Estrategias de marketing

Algunas organizaciones no se focalizan en posicionarse en la mente del comprador

Con las estrategias de marketing se hace foco en el lado erróneo de la ecuación

Algunas organizaciones B2B siguen ignorando el valor que tiene focalizarse en el cliente y fijarse en su mente. Continúan entonces con fastuosas campañas de publicidad en periódicos, revistas, televisión, todo con el objetivo de conseguir nuevos alumnos, usuarios o compradores para su marca.

Pareciera que no conocen el camino más corto hacia la mejora de resultados a través de sus usuarios. Es decir, invertir para retener y aumentar el valor del ciclo de vida de un comprador, un alumno o un usuario.

Y para peor, aunque todos los meses tienen deserción de usuarios, algunas organizaciones aceptan este evento en sus estrategias de marketing de servicios, en su plan de marketing y en sus estrategias de mercadotecnia. Lo aceptan y nada hacen para impedirlo o reducirlo.

Estrategias de marketing - Descarga el artículoDescarga este artículo en formato PDF para leerlo más tarde:
https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=846

En las estrategias de marketing, ¿todo está al revés?

Si, cada vez estamos más convencidos de que, en marketing, algunas organizaciones están pensando al revés. Hay directores, gerentes y funcionarios que miran hacia el costado errado de la ecuación 80/20.

Ley de Pareto en las estrategias de marketing

Gráfico Ley Paretto

No decimos que no haya que invertir para publicitar la marca y promocionar cada producto o servicio con el fin de conseguir nuevos compradores. Lo que sugerimos es que una parte de esa inversión debería enfocarse en retener y aumentar el valor del ciclo de vida de los consumidores existentes. Por lo menos un 10% de la inversión aprobada para las estrategias de marketing  destinadas a conseguir nuevos compradores debería destinarse a dar información, cuidar, retener y mejorar la comprensión de los actuales consumidores de la marca.

Permítenos contarte que el Prof. Mario Héctor Vogel fue convocado hace poco tiempo por el gerente general de una PyME para ayudarles a implementar un programa de mejoramiento de resultados.

El programa que les presentó proponía que se destinara una parte del presupuesto aprobado en sus estrategias de marketing en inversiones para dar información de la marca. El objetivo era retener y aumentar el ciclo de vida de sus consumidores.

Los resultados logrados tres meses después fueron:

  • Reducción de la tasa de deserción: 4.7%
  • Mejora en el incremento de sus ventas: 23.8%

Estrategias de marketing + estrategia de ventas

Entusiasmado con los primeros resultados de estas estrategias de marketing, el gerente general durante el año 2016 puso a prueba un segundo consejo que le facilitó el Prof. Vogel:

  • Resulta más fácil venderle a un comprador actual que a un comprador nuevo
  • El comprador actual compra por un valor mayor al que compra un comprador nuevo

Para demostrarlo, combinaron sus estrategias de marketing con una estrategia de ventas para promover la venta de dos productos y tres servicios. Y para lograr la comunicación de estas estrategias, lanzaron dos campañas. Las dos eran por e-mail, una a compradores actuales y otra a prospectos (potenciales compradores).

Respecto de la comunicación con los usuarios actuales, se les envió en el año 2016 una promoción por correo electrónico con tres alternativas de compra incluendo el precio de cada producto y el precio de cada servicio ofrecido en el negocio de la Pyme. Se aplicó, para eso, la técnica de cross selling (ventas anexas o complementarias). Una de las opciones era la compra de un producto con un  precio de 69 dólares. Otra era para un producto con un precio de 99 dólares y la tercera, para un producto de 149 dólares.

Para hacerlo se analizaron todos los productos que elabora la PYME y se seleccionaron los productos que tenian mayor probabilidad de impactar en los Compradores, además a cada uno de los productos se les asignó precios altamente competitivos producto por producto

En cuanto a la comunicación con los prospectos, se decidió crear una promoción -también por e-mail- con la intención de convertirlos en nuevos consumidores. Se les presentaron tres ofertas, una con el precio de 69, otra con el precio de 99 y una tercera con el precio de 149 dólares.

Resultado de las estrategias de marketing + estrategia de ventas con actuales compradores

  • 57% de los compradores actuales realizó una compra de un producto anexo o complementario
  • 76% de las compras fueron del producto de 99 dólares

Resultado de las estrategias de marketing + estrategia de ventas con prospectos

  • 3.4% de los prospectos concretó una compra
  • 92% de las compras fueron por el producto de 69 dólares

Con estos resultados, se comprobaron las hipótesis de que “es más fácil venderle a un comprador actual que a uno nuevo” y que “el comprador actual compra por un valor mayor al que compra un comprador nuevo”.

En este momento, el Prof. Vogel se encuentra ayudando a esta misma PyME en la implementación de un cambio estratégico. Ellos vienen utilizando el tradicional enfoque de marketing mix. Pero es un enfoque nacido en 1981, cuando Bernard Booms y Mary Bitner extendieron el modelo tradicional de las 4 P a las 7 P.  Recordemos que esta empresa está orientada al mercado B2B.

El nuevo enfoque que les propuso el Prof. Vogel para el año 2016 permitirá aplicar el principio Pareto para crear foco en la calidad del servicio a brindar en el negocio a cada uno de sus compradores.

[bctt tweet=”¿Conoces el principio 80/20? ¿Se aplica en tu organización con el CLTV?” username=”clubtablero”]

Te lo preguntamos porque casi todos lo conocen y lo aceptan, pero no todos lo aplican. Y es una herramienta realmente útil para conseguir mejoras.

Si en tu organización se aplica este principio, ya habrás comprobado que el 80% de las ventas proceden del 20% de los productos y servicios que cada marca ofrece.

También habrás comprobado que el 80% de los ingresos por ventas provienen del 20% de sus compradores.

Lo mismo ocurre en esta PyME. Sin embargo, en pleno año 2016 no aplicaban este valioso principio. Este fue el motivo por el cual el gerente general aceptó innovar y ya están trabajando con nuevas metodologías que les están ayudando a segmentar el 20% de los compradores que aportan el 80% de las ventas en base al CLTV.

Qué es el CLTV

CLTV es el valor actual de los beneficios netos que aportará en el futuro un comprador en su relación con una organización. Es el ingreso actual proyectado neto que un consumidor promedio podría  generar durante su vida en una organización. Es decir, la ganancia futura esperada de cada consumidor.

Cómo ayuda conocer el CLTV en las estrategias de marketing

Decimos que es importante conocer cuáles son los compradores que más valor aportarán en el futuro a una organización, los que conforman su activo más valioso. Saber cuál es el valor futuro que aportará cada uno de ellos.

Si no se lo conoce, no se puede saber cuánto invertir para mantener a cada uno de ellos. Y tampoco se sabe cuánto se debe invertir para conseguir nuevos compradores.

Plantearse objetivos para conocer el CLTV de tu negocio u organización ayuda a identificar a los consumidores por sus aportes de valor en cada segmento de mercado.

Si se conoce el CLTV, los vendedores ya no pasarán más tiempo visitando y atendiendo a los compradores que no aportan el valor suficiente. Estos últimos, generalmente, son los que más reclaman y más se quejan por el precio y el servicio

Cómo calcular paso a paso el valor futuro que aportará cada comprador, alumno o usuario

Customer Life Time Value

Gráfico del Software en Excel CLTV para optimizar Estrategias Competiitivas

El Prof. Mario Héctor Vogel lanzará dentro de poco tiempo un e-book con este tema, que incluye -además- un software.

Inscríbete en el listado de lectores preferenciales: https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=847

Cómo sigue el trabajo en la PyME

Para conocer en profundidad al segmento VIP del mercado que aporta el 80% de los ingresos, estamos creando para ellos -dentro de la estrategia de marketing- el Mapa del Perfil de comprador.

Una vez terminado este mapa, desarrollaremos una propuesta de valor para este segmento. Deberá encajar matemáticamente con las necesidades y expectativas de los mejores compradores de la empresa.

Cuando se pongan en marcha esta nueva estrategia de marketing y sus metodologías y cuando se validen sus resultados, comunicaremos a todos los colaboradores de la empresa  los objetivos de mercado que nos proponemos lograr. Les daremos información acerca de cómo deberán cumplir el plan que hemos elaborado. Y podremos continuar luego con otra metodología que resultará útil para aumentar la lealtad de ese segmento de compradores.

El objetivo será aumentar las compras anexas y complementarias (cross selling) que ayuden a mejorar la rotación del inventario e incrementar el volumen de ventas e ingresos.

Después de lograr objetivos en las estrategias de marketing

Hemos acordado con el gerente general un programa de mejoramiento de resultados para cuando el objetivo anterior haya sido logrado. Este programa prevé la puesta en marcha de otra metodología para que cada comprador de este segmento se convierta en embajador de la organización.

Tener embajadores de la empresa significa aplicar la técnica member get member. Esto es que los usuarios recomienden a sus familiares y amigos tanto los productos y servicios que comercializa esta organización como sus marcas.

VerAlgo similar a lo que ya hemos logrado en el Club Tablero de Comando:
http://bit.ly/estrategia-caso

El objetivo final de este programa de mejoramiento de resultados  es ayudar a esta PyME a través de una estrategia de marketing para que puedan lograr -dentro de los próximos seis meses- ser capaces de modelar un comprador del segmento VIP del mercado. Recién entonces se invertirá en publicidad y promoción para captar gemelos de los mejores compradores.

Esto recién comenzará cuando en la PyME:

  1. Puedan mapear la experiencia de compra de un consumidor, paso a paso, desde que está en su casa u oficina pensando en resolver un problema o dificultad, hasta que compra el producto o contrata el servicio, lo utiliza y resuelve su problema a o dificultad (Ver ejemplo real: https://www.tablerodecomando.com/estrategia-competitiva-7-herramientas)
  2. Tengan concluido el Mapa del Perfil de sus compradores que plantea la estrategia de marketing
  3. Aprueben e implementen una Propuesta de Valor para cada segmento de usuarios
  4. Puedan demostrar matemáticamente que el perfil del consumidor encaje perfecto con la propuesta de valor
  5. Automaticen el cálculo del CLTV de cada uno de sus compradores en base al software que les entregaremos (en Excel)

En estrategias de marketing se traba con foco en el comprador

Trabajar con foco en el cliente

Como parte de las estrategias de marketing correctamente elaboradas se trabaja con foco en el comprador

Trabajar con foco en el cliente es pensar, actuar y validar una y otra vez los 365 días del año que la organización está totalmente centrada en sus compradores.

Para lograrlo, se debe actualizar la comprensión real de las necesidades y comportamientos de los clientes en cada segmento de mercado con quien ahora se interactúa de un modo diferente.

La diferencia se observa porque se han identificado los factores críticos de éxito del valor de vida del cliente. Esto mejora su experiencia de compra. Y redunda en más ventas de mayor valor promedio de compra.

Ahora, la PyME ha identificado cuáles son los conductores de valor de vida del cliente. Y estos pasan a ser uno de los indicadores más valiosos como KPI en la organización.

En los próximos seis meses, los profesionales de esta empresa estarán en condiciones de ocuparse de maximizar el CLTV de cada uno de sus clientes.

¿Qué harás tú en los próximos seis meses?

Recuerda que, si haces lo mismo, el resultado será el mismo.

Lectura recomendada para estrategias de marketing

Te recomendamos acceder al caso real de una organización pública que implementó las nuevas metodologías informadas en este articulo:
https://www.tablerodecomando.com/aplicacion-del-metodo-cientifico-en-el-business-model-canvas

Y otro caso real de desarrollo y puesta en marcha del foco en el cliente en una importante empresa comercial:
https://www.tablerodecomando.com/metodo-cientifico-elaborar-modelo-negocio-caso-real

En síntesis

Hemos compartido que:

  • En las estrategias de marketing, resulta más fácil venderle a un cliente actual que a clientes nuevos
  • El 80% del presupuesto de marketing de algunas empresas sigue orientado a publicidad y promoción para venderles a nuevos clientes
  • Todos los meses hay deserción de clientes en una empresa y esta lo acepta y no crea ni un plan ni objetivos para impedirlo o reducirlo
  • Existen metodologías que ayudan a las empresas a plantear objetivos para lograr foco en el cliente dentro del mercado, entre ellas:
    • Mapa del perfil del cliente
    • Propuesta de valor
    • Encaje
    • El mapa de la experiencia del cliente
  • Al aplicar nuevas metodologías, se logra aumentar las ventas cross selling
  • Por el mismo motivo, los clientes se conviertan en embajadores y recomienden boca a boca un producto o servicio y la marca

Qué sigue

  1. Descarga este artículo completo en formato PDF, para leerlo y reenviarlo a tus colegas: https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=846
  2. Analiza cuál de las ideas sugeridas te resultan de interés y puedes implementar

Tu opinión sobre las estrategias de marketing

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Sep 072016
 

La estrategia competitiva de algunas organizaciones ya no logra que sus compradores diferencien sus productos y servicios de los de sus competidores.

Los estándares del mercado son cada vez más similares y fácilmente imitables por la competencia. A punto tal que a la mayoría de los prospectos (posibles compradores) les da lo mismo –en algunos casos- comprar el producto o servicio A que el producto o servicio B. Pareciera que la estrategia empresarial y la comercial de esas organizaciones no logran el objetivo tal como su alta dirección lo desea.

Cómo elige un cliente

Cómo elige una clienta

¿Ocurre algo así en tu país?

Si tu respuesta es afirmativa, aceptemos que a la mayoría de los prospectos les resulta igual comprar en un lugar o en otro. Esta es una verdad más que dolorosa para los ejecutivos de algunas organizaciones. Y no es para menos. Es que tanto ellos como tú y nosotros tienen algo en claro: ya no son solo los productos ni los precios los que llevan a comprar en una empresa o en otra.

Entonces, ¿cuáles son y donde están  los motivos de compra de un producto?

Estos motivos de compra están basados en los elementos que provocan la diferenciación que perciben los compradores y se encuentran en su mente, se graban automáticamente en base a sus propias experiencias de compra.

Experiencias que se alimentan con elementos o detalles que permiten percibir las diferencias entre lo que ofrece una organización y otra. Son lo que llamamos diferenciadores y que se convierten en elementos calificadores dentro de las propuestas de una empresa, pudiendo ser unos para un comprador y distintos para otro. Lo importante es que influyen en él para formar su criterio de elección entre una organización y otra.

Más adelante te facilitaremos el acceso a un video didáctico acerca de por qué se compran productos en un lugar y no en otro, sugerimos lo veas y analices ya que puedes encontrar fundamentos para tus ventajas competitivas.

Y también te proporcionaremos enlaces para que puedas analizar un caso sobre este mismo tema en una organización pública, en una universidad y en una Industria que ya han logrado obtener una diferenciación que les ayuda a lograr incrementos en sus ventajas competitivas.

7 herramientas - Descarga el artículoDescarga este artículo en formato PDF para leerlo más tarde:
https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=842

Compartir es una acción de seres inteligentes

Te presentamos un video en el que se desarrollan conceptos acerca de por qué se compran productos en un lugar y no en otro.

A cambio, te invitamos a que nos ayudes a compartir y difundir el Club Tablero de Comando en tus redes sociales. Si no puedes o no quieres hacerlo, igual puedes acceder al video.

[sociallocker id=”11483″]https://youtu.be/GyiPqwtSuFg[/sociallocker]

Si por cualquier razón no deseas o no puedes compartir este video en tus redes sociales, igualmente puedes acceder al caso:
https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=845

Entonces míralo y analízalo. Esperamos que te ayude a actualizar o aumentar tus conocimientos.

Diferenciadores en las Estrategias

Estrategia competitiva según Porter

Michael Porter, uno de los grandes expertos en el tema

Según Michael Porter, una de las formas que permiten a una organización hacer realidad sus actividades en el mercado es obtener productos a precios de compra más bajos que el que pagan sus competidores.

Además, se requiere ser líder de costos en el mercado donde se compite. Y que el producto vendido sea percibidos por su prospecto y su comprador de una forma exclusiva o única.

Esta postura de Michael Porter era válida en 1980. Para nosotros, 36 años después, ya no lo es. Aunque necesaria, es insuficiente. Porque, como acabamos de analizar, no son más los productos los que llevan a un comprador a elegir una organización u otra.

Ya analizamos que lo que lo lleva a tomar la decisión de compra en un lugar y no en otro son todos los demás elementos o detalles que -en su mente- diferencian las ventajas competitivas de una empresa frente a las de sus competidores.

Para los miembros de la alta dirección de algunas Organizaciones o industrias, la diferenciación en el mercado se logra con productos de calidad, con precios razonables, con calidad de atención, etc. Pero para nosotros, esta forma de buscar la diferenciación tampoco es hoy suficiente para tener éxito. Porque esos elementos se han convertido en genéricos; toda la competencia la utiliza. De manera que así ya no hay más diferenciación.

Qué es un diferenciador

Un diferenciador es un elemento o detalle o un conjunto de detalles que permiten a una universidad, una industria, una empresa o una organización pública destacarse en la mente del comprador en relación a los productos que ofrece.

No se trata de cualquier elemento o conjunto de detalles. Debemos hablar solo de aquellos que los compradores valoren y los perciban como un valor real y positivo para ellos.

Solo estos diferenciadores que valora el comprador son los que construyen las verdaderas ventajas con enfoque y con centro en el comprador.

Hay un ganador y varios perdedores

La experiencia nos muestra, la mayoría de las veces, que la diferencia que lleva a un comprador a obtener un producto en una organización o en la de su competencia es mínima. Tan pequeña o mínima que puede pasar imperceptible y por eso algunas organizaciones no la identifican y no la ofrecen.

Sin embargo, cuando se realiza un análisis y se implementa esa diferenciación con éxito, la empresa trasciende, crece y ocupa un lugar preferencial en la mente de sus compradores.

Veamos un ejemplo a partir de una carrera de caballos:

Diferenciador en una estrategia competitiva

Aquí se observa la competencia y, con claridad, quién gana y quién pierde

Como ves en la foto, la distancia entre los dos competidores es mínima y solo se percibe por un hocico que asoma. Sin embargo, es suficiente para marcar la diferencia entre un ganador y un perdedor.

Y en el mundo de los negocios, a veces, la diferencia entre dos competidores es mínima pero suficiente para marcar quién gana en la mente del comprador.

¿Vamos explicándote bien  la importancia de identificar cuál es el detalle o conjunto de detalles que marcan la diferencia en la mente del comprador?

Estrategia competitiva: definición

A partir de la definición de Michael Porter, el Prof. Mario Héctor Vogel se tomó la licencia de construir su propia descripción:

“Es aquella en la cual una empresa, a través de un factor o de elementos diferenciadores con base en las expectativas reales de los compradores, logra ventajas competitivas sostenibles ”.

Cómo identificar diferenciadores

Cómo identificar diferenciadores en una estrategia competitiva

Una de las formas para obtener ventajas sobre la competencia se presenta cuando los compradores perciben que se les ha entregado un elemento o un detalle diferenciador que ellos valoran y que el competidor no les ofrece.

Para el comprador, esos detalles que marcan la diferencia son los que hacen que su experiencia de compra supere sus expectativas. Ese es uno de los aspectos que puede hacer que él acepte seguir comprando en un determinado lugar en vez de otro. Incluso, recomendar a sus familiares y amigos tanto los productos como a la organización en sí que les provee este diferencial.

Estrategia competitiva: diferenciadores para una consultora

Caso real de estrategia competitivaSi eres consultor o docente, te invitamos a conocer el caso real que aportó ventajas a una consultora.

Te sorprenderás al ver cómo un pequeño detalle -que a muchos se les hubiera pasado por alto- generó una diferencia. Diferencia que, a su vez, provocó cambios favorables en la conducta de sus compradores.

El caso: http://bit.ly/estrategia-caso

Estrategia competitiva: ejemplos con diferenciadores

Hay organizaciones que ya están implementando la metodología y los diferenciadores.

Empresas con ventaja competitiva

Cada vez más organizaciones utilizan diferenciadores para lograr ventajas

7 herramientas permiten crear fácilmente los diferenciadores

Cuando una organización nos convoca para ayudarles a renovar su actual Plan Estratégico o desea actualizar sus ventajas, el Prof. Mario Héctor Vogel les presenta las siguientes herramientas para ayudarles a realizar un análisis e identificar los diferenciadores con los cuales se crearán esas ventajas diferenciales que permiten competir creando valor:

1. Mapa de la experiencia del comprador
2. Perfil del prospecto y del comprador
3. Propuesta de valor y su encaje
4. Curva del valor competitivo
5. 10 aspectos que ayudan a construir la propuesta de valor
6. Mapa de los competidores (sus diferenciadores competitivos)
7. Mapa de los stakeholders

Mapa de la experiencia del comprador

La metodología requiere que se identifiquen todos los pasos que recorre un comprador antes, durante y después de la compra.

Para simplificar este proceso, desarrollamos un software en Excel que nos permite ver esos pasos y conocer la zona de experiencia del comprador.

Por ejemplo, hemos ayudado a una empresa constructora a elaborar el mapa de la experiencia de sus compradores, el customer journey map.  Esta herramienta recorre toda la experiencia de los compradores desde el momento en que están en sus domicilios pensando en comprar un departamento hasta que el mismo le es entregado, escriturado y cobrado.

Mapa de la experiencia del cliente - Constructora

Mapa de la experiencia del  comprador de la inmobiliaria y constructora

Accede al caso de esta Inmobiliaria

En cada uno de esos pasos hay momentos de la verdad. Algunos pueden ser momentos o experiencias negativas para el comprador. En la mayoría de las empresas suelen pasar inadvertidos. Pero, al buscar e identificarlos con este ejercicio, ven la gran oportunidad para implementar planes que transformen experiencias negativas del comprador en positivas.

Además, hay momentos de experiencias positivas, generadores de una ventaja. Y momentos neutros.

Entonces -con colores verde, amarillo y rojo- se visualizan con facilidad cada uno de estos pasos. Esto ayuda a crear las actividades que provocan ventajas para aprovechar esa información estratégica.

Implementamos este mismo mapa en varias consultoras, universidades, organizaciones públicas, empresas privadas e industrias.

Consideramos que esta herramienta es realmente útil porque ayuda a los gerentes a encontrar ese pequeño detalle o elemento diferenciador que hará la diferencia para sorprender y superar las expectativas del comprador. Esa diferencia es la que logrará mejores resultados y la transformación creciente y sostenible de la organización.

Mapa de la experiencia del cliente - Organización pública

Mapa de la experiencia del usuario de una organización pública

Conoce el caso de una organización pública que implementó el mapa de la experiencia del comprador

Perfil del prospecto y del comprador

Perfil del cliente

Gráfico del Mapa del Perfíl del Comprador

La metodología del perfil del comprador ayuda a los directores y gerentes de las organizaciones a buscar y observar sus frustraciones en relación al producto.

Además pueden ver las alegrías cuando el comprador o usuario utiliza adecuadamente el producto o servicio comprado. Y analizan todo lo que él debe hacer desde el momento en que surge la necesidad hasta obtener la compra del producto o del servicio.

Cada vez que presentamos esta herramienta en las consultorías y seminarios, es común escuchar decir a directores y gerentes: “¡Cómo no nos dimos cuenta antes!”.

Es que, al construir este perfil, se les revelan pequeños elementos que se les pasaban por alto debido a la rutina diaria. Y es allí, haciendo este ejercicio, cuando descubren que son esos detalles los que terminan provocando la gran diferencia entre seguir haciendo lo mismo o dar un salto cualitativo.

Propuesta de valor y su encaje

Propuesta de valor

Mapa para crear la Propuesta de Valor para los consumidores

Una vez que tenemos claro el perfil del comprador, pasamos a otra herramienta para efectuar un análisis a fín de crear la propuesta de valor. El objetivo es mejorar las alegrías del comprador y aliviar sus frustraciones. A partir de ahí, las empresas pueden presentar con seriedad una propuesta de valor de alto impacto.

Encaje del cliente

Gráfico para visualizar matemáticamente el encaje de la propuesta con el perfíl del consumidor

El encaje es el momento mágico de máxima excitación en los profesionales que participan de las formaciones del Prof. Vogel. Es cuando utilizando el software que mencionamos antes y visualizan cómo encajan matemáticamente el perfil del comprador y sus necesidades con la propuesta de valor.

Curva de valor competitivo

Curva de valor competitivo

Curva de valor competitivo

Esta metodología ayuda a visualizar, para los factores habituales, qué requiere el mercado, qué está ofreciendo el principal competidor y qué la propia organización. De esta forma, se puede identificar el gap que ayudan a crear ventajas que crean valor.

10 aspectos que ayudan a construir una Propuesta de Valor

Aspectos de la propuesta de valor

Gráfico que permite visualizar los 10 aspectos de una Propuesta de Valor

La metodología requiere identificar los aspectos vitales en base a los resultados de los pasos anteriores. Se podrá crear así una propuesta de valor en referencia a los aspectos diferenciadores. Por último, se podrán obtener estrategias que superen las expectativas de los usuarios o compradores.

Una propuesta de valor diferenciadora  ayuda a aumentar rápidamente la fidelidad de los compradores. Es la que genera un impacto directo, inmediato y positivo. Supera las expectativas de los compradores. Los ayuda a reducir su percepción del monto que deben abonar cada vez que realicen una nueva compra.

Por ejemplo, tomar un café cuesta aproximadamente 1 dólar y las cafeterías no suelen estar llenas de consumidores. Tomarlo en Starbucks vale 4 dólares y casi siempre hay que hacer cola para hacer un pedido.

Mapa de los competidores (diferenciadores y estrategias)

¿Un militar profesional iría a un combate sin antes conocer quiénes son y que están haciendo sus enemigos?

Pues en numerosas organizaciones se va al mercado sin conocer en profundidad quiénes son y qué están haciendo sus competidores:

–    No se conocen cuáles son sus diferenciadores
–    Se desconocen sus estrategias
–    Pareciera que a nadie le importa quiénes son o qué hacen sus competidores

Gerenciar sin estrategia competitivaEsta forma de gerenciar no es suficiente para apoderarse del mercado y crear ventajas en relación a su competencia. Hoy se necesita, además, mapear quiénes son y cómo actúan  los competidores. Y cuales son sus diferenciadores. Es preciso saber que, si no la tienen, hay una gran oportunidad en ese mercado. Seguir sin mapear, sin tener esa información, es gerenciar a ciegas.

Mapa de los stakeholders

Una organización se encuentra rodeada de stakeholders. Son las partes interesadas en sus resultados.

Pero algunos stakeholders presentan un mayor interés o influencia que otros y es necesario identificarlos. Para esta tarea, el software que desarrollamos es de alta utilidad.

Mapa de los stakeholders

Visualización del Mapa de los Stakeholders en el software

La metodología del software nos guía paso a paso con los stakeholders. Con algunos, se creará una plan de defensa (con competidores). Con otros, se acordará alianza estratégica (con proveedores).

El riesgo de los diferenciadores

Uno de los riesgos es creer que los diferenciadores van a durar para siempre y por lo tanto no se los actualizan.

Y es un error porque los diferenciadores son tan cambiantes como lo son las necesidades y expectativas de los compradores. Son imitables. La competencia, en algún momento, los implementará. Por eso, es importante que los directores y gerentes de la organización conozcan la metodología para poder crear diferenciadores. Así, podrán estar adecuándolos en forma permanente. Y de esta forma, la calidad será la fuente de ventajas sostenibles.

¿Te imaginas si los directores y gerentes de tu organización dominaran esta metodología? ¿Si ellos supieran cómo buscar, crear y adecuar los diferenciadores que marcan el futuro de sus estrategias?

Seminario o Consultoría in company

Cómo crear diferenciadores que marquen el futuro de las estrategias de una Organización.

Más información: https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=841

Qué hemos compartido en este artículo

Esperamos haber compartido contigo información para:

  • Ayudarte a pensar y actualizar tus conocimientos acerca de la importancia de los diferenciadores
  • Informarte que existe una metodología práctica para facilitar el conocimiento y la implementación de la metodología
  • Decirte que esta metodología está siendo implementada por numerosas organizaciones -medianas y grandes- en el mundo
  • Avisarte que empresas privadas y públicas en América Latina ya están formando a sus directores y gerentes con esta metodología

Tu opinión

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Sep 302015
 

 

Estrategia competitivaLa estrategia constituye una de las principales herramientas al alcance de una organización en su búsqueda de crecimiento, sea cual fuere su tamaño o actividad.

Considera la oportunidad que supone diseñar una estrategia que mejore y refuerce las habituales características de una empresa o institución (flexibilidad, agilidad en las operaciones, implicación de los recursos humanos y estructura organizativa simple).

Te presentamos un manual que trata el tema de cómo diseñar una estrategia competitiva.

Está estructurado en 3 bloques. El primero, analiza los componentes de la estrategia.

El segundo comienza con la identificación de las actividades que generan valor mediante la cadena de valor y las distintas tipologías de estrategias (entrategias genéricas, estrategias a lo largo del ciclo de vida de la industria, estrategia de crecimiento y crecimiento integrado).

El tercer y último bloque analiza la evaluación de la estrategia, la rivalidad entre las empresas y la dinámica competitiva entre los actores del mercado.

Este valioso manual está disponible en al Área VIP del Club Tablero de Comando. Si aún no tienes tu membresía VIP, solicítala en https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=716

Sep 212015
 

 

Paul J. H. Schoemaker advierte sobre seis aptitudes del pensador estratégico en “6 habits of strategic thinkers”. Señala que los directivos tienden a sumergirse en las actividades del día a día, perdiendo la perspectiva estratégica del negocio. Para mantenerse como un pensador estratégico sugiere cultivar los siguientes hábitos.

Anticipar estrategiaAnticipar

Implica el mantener una visión periférica. Se debe estar al pendiente de los cambios que están ocurriendo en los límites del sector donde se encuentra la empresa y más allá. Para lograrlo es muy útil mantener redes de relación extensas.

Pensar la estrategiaPensar críticamente

Es el hábito de cuestionar todo permanentemente. Es necesario re-encuadrar los problemas con una visión sistémica pensamiento para encontrar las causas raíz y los puntos de apalancamiento, desentramar los modelos mentales (creencias y prejuicios) propios y de la organización y sostener un diálogo franco y abierto al tomar decisiones.

Interpretar la estrategiaInterpretar

El malestar que genera la ambigüedad lleva a tomar decisiones demasiado rápidas. Una interpretación más profunda requiere saber fluir con la incertidumbre dejando que un patrón emerja de la información que se va recopilando. Es necesario buscar patrones en diversas fuentes de datos y estimular a los demás a hacer lo mismo. Es necesario cuestionar las premisas y probar múltiples hipótesis antes de tomar la decisión.

Decidir la estrategiaDecidir

Muchos líderes caen en una parálisis de análisis. Es la contraparte del hábito anterior. Es necesario implementar procedimientos y medidas para finalmente tomar la decisión desde una posición lo suficientemente informada; pero evitando buscar la decisión perfecta. Se debe buscar un balance entre rigor, velocidad, calidad y agilidad. Hay que decidir con información incompleta y en medio de la diversidad de opiniones.

Alinear la estrategiaAlinear

El consenso total es raro; pero el líder estratégico promueve el diálogo abierto, trabaja por generar confianza e involucra a todos los stakeholders; particularmente cuando los puntos de vista divergen. Para ello es necesario abrir los asuntos difíciles, aun cuando generen malestar; entender las motivaciones y temores de los demás, incluyendo sus agendas ocultas; y trabajar por generar el apoyo necesario.

Aprender la estrategiaAprender

Entre más crece la empresa más difícil es encontrar retroalimentación directa y honesta; por lo que es necesario generarla por diseño. Esto resulta crucial porque los éxitos y fallas, particularmente estas últimas, son fuente invaluable de aprendizaje organizacional. Lo que se puede hacer es promover y ejemplificar sesiones de aprendizaje honestas y rigurosas después de la implementación de medidas o de eventos importantes, corregir el curso tan pronto como se descubra que se va en una dirección incorrecta, y celebrar tanto el éxito como las fallas bien intencionadas que generen aprendizaje importante.

Fuente: Potenciando

Ideas de negocio

Quienes piensan estratégicamente saben agregar valor a sus ideas. Te recomendamos leer https://www.tablerodecomando.com/como-agregar-valor-optimo-ideas-negocios

Jun 032015
 

 

La sincronización de los esfuerzos de las diferentes unidades de negocio, procesos y departamentos funcionales se unen para ejecutar la Visión entre todos, asignándole indicadores para medir su avance mensual.

La sincronización ayuda a vincular el trabajo diario de todos los gerentes o directores de área, sumando esfuerzos que ayudan al logro de los resultados claves de la organización.

La sincronización ayuda a integrar todos los procesos, vinculándolos con la planificación estratégica de la organización.

Sincronización Estratégica

La idea de sincronizar o integrar diversos componentes aislados en un sistema mayor fue planteada originalmente por Peter Senge. Desde su perspectiva, la relación entre las partes es más importante que las partes individuales por sí mismas.

Esto quiere decir que el desempeño de un sistema sincronizado o integrado es más relevante que el de las partes independientes. O, dicho en otras palabras, que para lograr el desempeño del sistema, es necesario sincronizar el de cada uno de sus componentes individuales.

De forma similar, el concepto de sincronización está construido bajo el criterio de que -para lograr la Visión, la ejecución del Plan Estratégico y los resultados que la organización busca alcanzar- es necesario sincronizar efectivamente los esfuerzos de los gerentes y directores de áreas, departamentos y procesos independientes.

Este enfoque diferenciador no debe ser visto como una meta sino como un proceso continuo que requiere un constante y rápido re-enfoque, lo que garantizará la excelencia organizacional orientada a la gestión por resultados (GPR).

Cómo saber si hay o no hay Sincronización Estratégica

Falta de sincronización estratégica

No existe sincronización cuando cada gerente, cada director, solo se ocupa y preocupa de lograr los objetivos de sector, sin prestar apoyo o interés al logro de los objetivos del Plan Estratégico ni a los de sus colegas en otras áreas.

Sincronización del Plan Estratégico

Existe sincronización cuando todas las personas de todas las áreas, todos los días durante todo el año trabajan y toman decisiones en base al Plan Estratégico de la organización, aceptando que la estrategia es tarea de todos, colaborando y aportando objetivos de contribución para el logro de los objetivos inter-áreas.

Cómo se materializa la Sincronización Estratégica

Una vez que se ha aprobado el Plan Estratégico, se traslada eficientemente hacia el Tablero de Comando (Balanced Scorecard).

Para que ambos (Plan y Tablero) sean realmente ejecutados, es necesario encadenar los objetivos de los gerentes y directores de las diferentes unidades de negocio, áreas funcionales, procesos, departamentos, equipos y personas hacia la ejecución de los objetivos del Plan Estratégicos. Éste es el proceso que se denomina Sincronización Estratégica.

De tal forma, podemos definir el concepto de sincronización como la vinculación de las diversas unidades y departamentos hacia la ejecución del Plan Estratégico de la organización, llegando en este proceso hasta el nivel del empleado, de tal forma de asegurar de que todas las personas, de todos los niveles, todos los días, tomen decisiones, actúen y trabajen para lograr la Visión, los objetivos y las metas de la empresa o institución.

Sincronización y alineamiento

El alineamiento vertical también es crítico, ya que significa la conexión entre la estrategia de creación de valor de la organización y el trabajo diario de los empleados, quienes -día a día- trabajan para lograr los resultados buscados por la estrategia desde cada uno de sus puestos de trabajo, haciendo de la ésta “un trabajo de todos” y no de unos pocos.

La pieza clave del alineamiento, tanto horizontal como vertical, es la definición de indicadores claves de desempeño (KPI – Key Performance Indicators) y la adecuada integración de metas, planes y programas para lograr los resultados que la organización busca alcanzar.

Para entender mejor cómo funciona este modelo en la práctica, te invitamos a ver un video en el que el Prof. Mario Héctor Vogel presenta un caso real de aplicación: https://www.tablerodecomando.com/balanced-scorecard-de-una-municipalidad

Abr 212015
 

 

Ejecutar la EstrategiaUn artículo aparecido en la revista Fortune fue el germen de un análisis de mayor alcance que Ram Charan elaboró junto a Larry Bossidy (ex-CEO de Honeywell International) en la obra “Execution: The Discipline of Getting the Things Done” (Ejecución: La disciplina de lograr que las cosas ocurran) publicado en 2002.

Probablemente, nunca imaginaron la enorme trascendencia que tendría esta obra en los años siguientes y hasta nuestros días, convirtiéndose en referencia de esta nueva disciplina.

Para Charan y Bossidy la ejecución estratégica es “un conjunto específico de comportamientos y técnicas que las empresas necesitan dominar para obtener una ventaja competitiva. Es una disciplina en sí misma”. La obra presenta con claridad la visión de los autores sobre lo que es la ejecución en el mundo de la empresa, empleando para ello un modelo con 3 elementos principales.

Además de los comportamientos, los líderes deben poner en marcha procesos que permitan que la ejecución se pueda implantar a lo largo de la organización. Al caso, la otra gran causa de fracaso de los CEOs analizada en Fortune es la falta de procesos de ejecución.

Charan y Bossidy establecieron tres procesos básicos de la Ejecución: la estrategia, las personas y las operaciones, haciendo especial hincapié en los vínculos que cada uno de estos tres elementos debe tener con los otros dos.

Pasos para la Ejecución Estratégica

  1. Definición
  2. Despliegue
    – Los planes de acción
    – Las personas
    – La gestión del cambio
    – La organización, los procesos y los sistemas
    – La comunicación de la estrategia y el alineamiento directivo
    – La atención al detalle en la ejecución
  3. Seguimiento y ajuste

En la versión completa de este artículo (disponible en forma exclusiva para miembros de Área VIP), encontrarás el desarrollo pleno de estos puntos.

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Conoce más sobre Área VIP: https://www.cmi-bsc.com.ar/socios/formulario.asp?f=492

Dic 092014
 

 

Antes, un profesional administraba su organización en forma lineal, fijando metas operativas en base a los resultados de años anteriores.

Hoy la situación es muy diferente: los ciclos son cada vez más cortos, ya no dependen solo de los factores internos y las organizaciones son cada vez más dependientes de los cambios externos. Es por eso que los buenos resultados del ayer ya no alcanzan para dar mañana los mismos o mejores resultados. Y las organizaciones lo notan cada vez más.

Hoy se requieren otras herramientas que antes no eran necesarias, un nuevo concepto de anticipación estratégica que coexista con la actividad operativa de todos los días.

Mentalidad estratégica

Lamentablemente, el proceso de anticipación estratégica no es una habilidad altamente desarrollada por la mayoría de los profesionales, mayormente expertos en las operaciones del día a día, pero no en los procesos estratégicos de su propia organización.

La mayoría de los profesionales consumen su tiempo dentro de la organización en reuniones para discutir aspectos operativos y no estratégicos. Es decir que casi siempre encaran el cómo hacer y muy pocas veces el qué hacer.

El resultado de este modo de gerenciar tiende a caer en un modo de gerencia reactiva más que proactiva y son las fuerzas externas las que terminan presionando sobre la dirección, sobre la gerencia y sobre la estrategia de la organización. Se termina apagando incendios cada vez que aparecen.

Plan Estratégico adivinador del futuro

Algunas organizaciones desarrollan un Plan Estratégico en el cual definen objetivos a 3 ó 5 años. Pero hemos observado que 9 de cada 10 de estas empresas solo planifican el primero de los años y adivinan los siguientes.

Adivinar el futuro estratégico

¿Por qué decimos que adivinan? Porque utilizan herramientas que no son útiles para crear futuro. Por ejemplo, utilizan el análisis FODA para listar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa o institución, que solo muestran una foto del estado en el que se encuentra la organización. Y en base a ese listado crean objetivos que insertan en el Plan Estratégico, objetivos que van ser logrados recién dentro de 3 a 5 años.

Es decir que cruzan una fortaleza actual con una amenaza actual (FA) y con ellas crean el objetivo.

¿Tú crees que una organización puede esperar 3 a 5 años para mitigar o eliminar una amenaza actual? Ya te lo preguntamos en otras oportunidades: ¿apostarías tu sueldo a que la fortaleza actual estará aún vigente dentro de 3 ó 5 años?

Como puedes ver, este modelo de elaboración de un Plan Estratégico es inseguro porque se basa en un concepto determinista con el cual se trata de adivinar el futuro.

¿Cuál es la solución?

La solución es analizar los factores de cambio que -a través de tendencias, rupturas y hechos portadores del futuro- permiten crear matemáticamente los escenarios para analizar los múltiples futuros que tiene una organización. Y seleccionar –también en forma matemática- entre todos esos futuros cuál es el óptimo para elaborar recién allí el Plan Estratégico más serio y profesional.

El FODA es útil para el Plan Operativo Anual (POA) porque se aprovechan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas dentro del año actual. Pero no sirve para el Plan Estratégico porque el desarrollo del Plan Estratégico no obedece a un ciclo anual y debido a que el ambiente externo no es predecible, está lleno de incertidumbre. Atar el Plan Estratégico al presupuesto anual y al FODA asegura su fracaso, como ocurre en la mayoría de los casos.

Los profesionales deben anticiparse estratégicamente

En la mayoría de las organizaciones no hay tiempo para pensar. Mejor dicho, no hay tiempo para pensar estratégicamente. Este factor detiene, frena y paraliza la mente de un profesional que ha sido educado para pensar y tomar decisiones serias. Con esta restricción, solo resta centrarse en las operaciones del día a día.

Sin embargo, hoy se requiere de un nuevo balanceo: 80% operaciones diarias y 20% análisis estratégico.

Apalancamiento estratégico

Comprender cuál es el potencial estratégico de su organización es una de las mejores formas de apalancarse para que cada profesional mejore su habilidad para lograr mejores resultados en cada una de las áreas donde actúa y aprovechar así el pulso estratégico y las áreas de excelencia de la empresa.

Si continúa haciendo lo mismo, si continúa centrado solo en lo operativo, le resultará cada vez más difícil hacer crecer a la organización con rapidez, ya que –seguramente- hará todos los días lo mismo que están haciendo los competidores y, de este modo, por falta de aporte estratégico, no mejorará la competitividad de su empresa o institución.

Einstein y "hacer lo mismo"

Una organización debe determinar cuál es su impulso estratégico y la dirección estratégica que le permita desarrollar un mejor nivel de destreza que cualquier competidor y luego apalancarlo frente a sus clientes y mercado para lograr una ventaja competitiva medible y sostenible. Esto no lo logrará solo con un buen comportamiento operativo en el día a día.

Demasiadas organizaciones sufren la falta de una estrategia distintiva. Casi todas hacen lo mismo que sus competidores, lo que menoscaba la oportunidad de diferenciarse y crecer. Situación lamentable cuando cuentan con excelentes profesionales y colaboradores comprometidos con la operación en el día a día. Solo falta que la alta dirección tenga claridad estratégica.

Las operaciones no aportan claridad estratégica

Algunos directivos están tan ensimismados en las actividades del día a día, en sus operaciones cotidianas, que no desarrollan habilidades para reflexionar estratégicamente y lo peor es que nunca paran a hacerlo; suelen decir “No tenemos tiempo para pensar, hay mucho trabajo, no podemos parar”.

Sistema de Planificación y Ejecución Sistémica

En el Club Tablero de Comando, el Prof. Mario Hector Vogel ha desarrollado un sistema de entrenamientos útiles para ayudar a lograr mejores resultados y aumentar el posicionamiento de una organización a partir de incorporar una base matemática que da rigor científico.

Sistema de planificacion y ejecucion

 

Te invitamos a conocer cómo funciona el sistema de entrenamientos intensivos para los profesionales de tu organización: https://www.tablerodecomando.com/articulos/sistema-planificacion-ejecucion.pdf

Y recuerda que tu opinión nos retroalimenta. Déjanos tu comentario.