Ago 212015
 

 

ISO/FDIS 9001:2015La Norma ISO 9001:2015, que finalmente llevará la nomenclatura ISO/FDIS 9001:2015, ya ha sido aprobada en julio de este año y se espera su publicación para el próximo septiembre.

Un socio del Club Tablero de Comando nos acercó el texto de la norma aprobada y te ofrecemos un resumen de los cambios que incorpora la revisión actual, incluyendo un cuadro comparativo entre la versión actual y la nueva.

Esta presentación es solo un anticipo de lo que será la norma, algo así como “casi” la norma definitiva. Tal vez no tendrá más cambios, pero todavía está la posibilidad de que se incorpore alguna modificación. Sin embargo, el resumen puede ayudarte a tener un acercamiento para prepararte ante la publicación definitiva.

Descarga el documento: https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=759

Estructura de la norma

La versión original de 2008 fue reestructurada y ahora son 10 los capítulos que enumeran los requisitos para cumplir con la norma.

  1. Objetivo y campo de aplicación
  2. Normas de consulta
  3. Términos y definiciones
  4. Contexto de la organización
  5. Dirección
  6. Planificación
  7. Soporte
  8. Operaciones
  9. Evaluación del desempeño
  10. Mejora

Los tres primeros capítulos, al igual que en la norma de 2008, son meramente informativos y cumplen una función de consulta, mientras que los siete restantes son los de los requisitos, en vez de los cinco que tiene actualmente.

Principales cambios en la ISO 9001

La revisión aprobada incorpora definiciones claras de ciertas expresiones, imprescindibles para evitar confusiones o malentendidos.

Además, da un lugar relevante a las partes interesadas (stakeholders) y a los subcontratos, así también como a la comunicación, tanto interna como externa.

Respecto de las generalidades, un cambio importante en la ISO/FDIS 9001:2015 es que ya no habla de exclusiones sino de aplicación de requisitos. Por lo tanto, a partir de ahora y para determinar el alcance del sistema de gestión de la calidad (SGC), deberá quedar claro qué requisitos no aplican y cuáles son externalizados, lo que tiene que quedar suficientemente justificado en forma documentada.

Respecto de la gestión de calidad, a partir de esta nueva versión de la norma, son siete los principios que la rigen:

  1. Enfoque al cliente
  2. Liderazgo
  3. Participación del personal
  4. Enfoque basado en procesos
  5. Mejora continua
  6. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
  7. Gestión de relaciones

En cuanto a la planificación, la norma aprobada pone énfasis en los riesgos y oportunidades, contemplando que los objetivos estén enfocados a la conformidad del producto y a su repercusión en la satisfacción del cliente.

Te invitamos a conocer todos los detalles comparativos de la versión 2015 de la Norma ISO 9001, con atención a los cambios más importantes.

Descarga el documento: https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=759

Jul 292015
 

 

En México, los profesionales que gerencian la ciudad de Puebla, recibieron nuevamente un reconocimiento en medición y gestión de desempeño. Es la única ciudad de ese país que obtiene esa mención en más de una oportunidad.

Medición y gestión de desempeño en Puebla

El premio le fue otorgado por la Asociación Internacional de Administración de ciudades y Condados (ICMA).

El Presidente Municipal (intendente o alcalde, en otros países), expresó:

“Los resultados que recibimos son muestra del compromiso con la sociedad. En la medida que mejoremos el desempeño de nuestros procesos y enfoquemos nuestras acciones con base al modelo de Gestión por Resultados, incrementaremos la satisfacción ciudadana en los servicios que les otorgamos.”

Orgullo para unos

El funcionario resaltó que el personal municipal es capacitado permanentemente a través de cursos y talleres como el de Evaluación de la gestión municipal a través de indicadores, que se desarrolla en el marco del municipio y con el objetivo de fortalecer los conocimientos en este rubro.

Vergüenza para otros

En la mayoría de los municipios de América Latina no se capacita continuamente al personal. Se dice que:

  1. No hay presupuesto
  2. No hay tiempo para parar y capacitar

Y, como resultado de estas respuestas, todo sigue como siempre. No hay mejoras ni cambios.

Ellos jamás recibirán un Premio a la Excelencia.

Los profesionales de estos municipios trabajan un tiempo y, cuando se van, pasan inadvertidos sin haber aportado valor a su gestión dado que siempre hicieron lo mismo por falta de capacitación para generar un cambio.

¿Pero tú crees que esto solo pasa en los municipios? También ocurre en la mayoría de las organizaciones. Ellas tampoco ganarán un Premio a la Excelencia.

¿Tú qué opinas? Déjanos tu comentario y comparte tu experiencia.

May 272015
 

 

Gestión en CascadaMientras que el Balanced Scorecard ayuda a trasladar un Plan Estratégico a la acción, el alineamiento de objetivos en cascada ayuda a garantizar la correcta ejecución del Plan Operativo Anual (POA).

El cascadeo de objetivos y la adecuada elaboración de indicadores, sumado a una evaluación de los resultados alcanzados, es lo que facilita el logro de las metas a alcanzar.

Dado que la responsabilidad no se delega (se la comparte), es absolutamente necesario que se midan claramente los resultados. Caso contrario, no se podrá distinguir entre el éxito o el fracaso de una adecuada ejecución operativa (POA).

Para medir con claridad se tiene que medir lo vital, no lo trivial. Es decir que se debe tener cuidado de no caer en el vicio de “medir por medir”.

Se cae en este vicio cuando se mide sin vincular lo medido con el logro de objetivos concretos y, fundamentalmente, sin sembrar previamente una cultura de autocontrol en cada uno de los gerentes, supervisores o funcionarios de la organización en todos sus niveles jerárquicos.

Y no se siembra cultura de autocontrol si no se enseña a cada una de las personas que van a utilizarlos a crear indicadores correctos.

Es muy común observar indicadores incorrectos o indicadores basura, que son aquellos que parecen indicar que miden algo importante, pero -cuando se los analiza- no aportan valor alguno, no sirven para nada.

Por ejemplo:

– Medir “capacitación” con horas de capacitación es medir horas nalga; es decir, la cantidad de horas que el personal está sentado formándose y no el nivel de capacitación que adquirió en el proceso.

– Medir “capacitación” con dinero invertido en capacitación solo mide el output.

No se siembra cultura de autocontrol solo con disponer de un software de indicadores o de control de gestión. Antes se tiene que haber incorporado a la organización la metodología para crear indicadores y objetivos adecuados.

Tampoco se siembra cultura de autocontrol si no se aplica la correcta metodología para un adecuado proceso de delegación de objetivos en cascada desde el segundo hasta el quinto nivel en el orden jerárquico.

Nosotros sugerimos que tanto los objetivos como sus indicadores deben estar vinculados automáticamente desde el nivel en que se está trabajando al nivel superior y llegar también automáticamente hasta su vinculación con el Plan Estratégico.

¿Para qué? Para generar la cultura de que la estrategia y la operación es tarea de todos, todos los días, los 365 días del año.

Esta cultura es la que ayuda a modificar el enfoque en el cortoplacismo y permite ingresar a una cultura balanceada, tanto en el corto como el mediano y largo plazo.

Es el modo que asegura simultáneamente el crecimiento estratégico y operativo de la organización, lo cual permite garantizar su sostenibilidad en el largo plazo.

Escalera virtuosa y sistémica de una gestión seria y profesional

Gestión en Cascada - Escalera Virtuosa

En este ejemplo, observamos que –en el nivel 5 de la escala jerárquica- un operario realiza su tarea a partir de uno o dos objetivos sencillos que él debe lograr. Estos están escritos generalmente en una ficha o en un pizarrón que actúa como un registro visible de las metas a conseguir.

Éstas, a su vez, están automáticamente vinculadas a cada objetivo e indicador de su coordinador, supervisor o jefe inmediato superior.

De este modo, cada operario tiene clara conciencia acerca de cómo va a ser medido y evaluado por su superior y cómo su trabajo aporta valor al de su inmediato superior.

Este procedimiento de control genera, en cada operario, una nueva cultura, la cultura del autocontrol.

En el nivel jerárquico 4, encontramos al coordinador (supervisor o jefe), que tiene sus objetivos e indicadores archivados en su computadora, también vinculados automáticamente a los de su director o responsable de área.

En el nivel jerárquico 3, el director o responsable de área tiene sus objetivos e indicadores vinculados automáticamente a los de su gerente (o director general).

En el nivel jerárquico 2, el gerente o director general tiene sus objetivos e indicadores vinculados automáticamente al Plan Estratégico y sincronizados con su equipo gerencial.

Finalmente, en el nivel jerárquico 1, el presidente de la organización -responsable de la ejecución del Plan Estratégico- también tiene sus objetivos también vinculados automáticamente en cascada con los de su gerente general, para completar así una escalera virtuosa de una gestión seria y profesional.

De este modo, todo está vinculado con todo. Cada objetivo del Plan Estratégico lo está con cada objetivo del POA y todos saben cómo aportan valor y cómo colaboran para el logro del Plan Estratégico (que ahora es tarea de todos, todos los días) y del Plan Operativo Anual.

Organizaciones públicas, universidades y empresas privadas

Tener funcionando en la organización un Tablero de Gestión y Control Total para crear objetivos e indicadores en cascada desde el nivel jerárquico 1 hasta el 5 no es complicado ni costoso. Basta un simple desarrollo en Excel u otro sistema para ponerlo en marcha.

Lo vital es conocer la metodología para poder generar un correcto cascadeo y un adecuado proceso tanto para la elaboración de objetivos como para la creación de indicadores financieros y no financieros que aporten valor.


Seminario in company: Tablero de Gestión y Control Total para crear objetivos e indicadores en cascada desde el nivel jerárquico 1 hasta el 5.

Solicita más información:
https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=742


 

May 052015
 

 

La Gestión por Procesos es la piedra angular, tanto de las normas ISO como del Modelo EFQM de Excelencia.

La implantación de procesos en cascada puede ayudar a una mejora significativa en todos los ámbitos de gestión de las organizaciones.

Gestión por Procesos en Cascada

Casos reales

Te presentamos un libro que contiene ejemplos de cómo algunas empresas líderes vienen utilizando la Gestión por Procesos en cascada.

La combinación de enfoque teórico con aplicaciones prácticas hacen especialmente interesante y útil este libro para todas aquellas empresas que pretenden avanzar hacia la excelencia.

Por qué Gestión por Procesos

La gestión con un enfoque basado en procesos permite a las organizaciones identificar indicadores para poder evaluar el rendimiento de las distintas actividades que se llevan a cabo.

Esta evaluación es, sin duda, el primer paso obligado hacia la mejora continua, que requiere la adaptación permanente para poder satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, única garantía de éxito y permanencia en los mercados actuales.

El libro es de acceso gratis para todos los miembros de Área VIP: https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=716.

Qué es Área VIP

Acompaña al Prof. Mario Héctor Vogel. Únete al Área VIP y sé de los primeros en pertenecer a la red de conocimiento para profesionales que quieren mantenerse a la vanguardia y realizar un seguimiento de las tendencias más importantes y los futuros temas relacionados.

El Área VIP del Club Tablero de Comando es una red social que funciona con el sistema de membresía y está abierta tanto para individuos como para organizaciones de todo tipo, sean privadas o públicas.

Básicamente, es una plataforma de networking, una comunidad construida a partir de las relaciones personales e institucionales en torno a un objetivo y una temática común. Por eso, Área VIP propone actividades que promueven el encuentro virtual entre sus miembros.

Si todavía no tienes tu membresía, solicita más información sobre cómo acceder a ella en https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=716 

Abr 172015
 

Más allá de la Dirección Estratégica

Uno de mis temas favoritos en el “pensar” el futuro de la gestión es tratar de dar forma a una manera completamente nueva de la Dirección Estratégica, entendiendo por ella la incorporación del tradicional “ciclo” de administración, utilizando en su desarrollo el foco integral que parte con la Planificación Estratégica y cierra su ciclo con los sistemas de control moderno, terminando con los Mapas Estratégicos – sin considerar los cambios estructurales de organización que nos llevaría “de vuelta al pasado” al instaurar un áreas específica “como encargada de la planificación” – transformando esta en un verdadero “proceso” que forme parte del ADN de la organización, con una amplia base de participación laboral y de otros stakeholders de la misma.

Dr. Reinaldo Delgadillo VeraEsto es lo que planteó el Dr. Reinaldo Delgadillo Vera  (Chile) en una de las salas del Foro de nuestra Área VIP.

Reinaldo es MBA (Universitat de Lleida), versión internacional y con Mención en Organización y Dirección de Empresas Internacionales, calificado como Sobresaliente.

Es Master en Gerencia Pública en convenio con el Comité de Modernización del Estado y la Universidad de Barcelona, España, calificado con Distinción Máxima.

También es Diplomado en Gestión Gerencial (Universidad Adolfo Ibáñez), calificado con Distinción Máxima y con Mención de Honor; Magister en Ciencias de Computación e Informática (Universidad Técnica Federico Santa María), programa de Magister en Ciencias de Computación e Informática con mención en Investigación de Operaciones (inconcluso).

Tiene Diploma en Programa de Gobierno Corporativo y Dirección de Empresas (Universidad de Chile, Departamento de Industrias).

Es Ingeniero Comercial con mención en Administración, Contador Auditor y Licenciado en Ciencias Económicas.

Él, como otros tantos profesionales, tiene una Membresía VIP en el Club Tablero de Comando y participa activamente del Foro.

En el tema por él planteado, continúa diciendo:

Sé que lo anterior es de difícil implantación en nuestras organizaciones, donde acostumbramos a ser poco rigurosos en el “pensar en el futuro” y definir caminos – lineamientos – que deberíamos transitar para alcanzar los objetivos que nosotros mismos nos hemos fijado. (…)

Dado este breve comentario, que muchos de ustedes entenderán la complejidad que tiene en su aparente simplicidad, los invito a intercambiar ideas en torno a él, esperando que en un próximo – pero cercano – futuro, podamos en conjunto derivar en un planteamiento concreto que podamos enriquecer para generar un paper de discusión más amplia con nuestros alumnos de administración que creo hoy están viviendo una transformación en sus formas de aprendizaje.

Planeación y Productividad

Mgs. Victoria Blanquised RiveraSin esperar, la Mgs. Victoria Blanquised Rivera (Colombia), le respondió.

Victoria es Magister en Administración (Universidad de Medellín), especialista en Gerencia de Recursos Humanos y Administradora de Empresas (Universidad EAN)

Buenas noches, respetuosamente me permito opinar al respecto; la diferencia en los entornos globales hace parte de la dinámica social, económica, tecnológica, etc., que deben afrontar las organizaciones; desde este concepto considero que la productividad es su objetivo principal independientemente de la actividad económica que ellas realicen, lo que les exige como estrategia involucrar a stakeholders para avanzar hacia la materialización de sus propósitos. Pretendo expresar, que al ser la productividad su máxima, la planeación estratégica deberá ser su principal aliado y la planeación por escenarios la herramienta que les permitirá identificar y analizar diferentes atmósferas de manera previa para de esta manera reducir el impacto de las amenazas futuras y determinar igualmente oportunamente la forma de aprovechar la oportunidades que le genera el ambiente.

Pienso además, que la misma necesidad de supervivencia está llevando inclusive a las empresas pequeñas a pensar estratégicamente, en Colombia según el periódico económico Portafolio, en su publicación del 12 de abril del año en curso la mortalidad empresarial es muy alta “Al primer año de creadas, sobreviven 55 de cada 100 compañías. Al segundo año quedan 41, al tercero, 31, y en el cuarto, sobreviven solo 23. Pareciera que nos hubiéramos congelado en el tiempo. Seguimos con los mismos indicadores del siglo XX”.

La Planeación por Escenarios es aplicable en PyMES

Gonzalo Emilio León R.

También participó del tema Gonzalo Emilio León R. (Colombia), consultor y docente:

Buen día, Latinoamérica es en general, y mas con la globalización, un escenario en el que se viven empresarialmente los mismos problemas, algunos mas evidentes en unos países que en otros.

Leyendo las estadísticas de Mortandad empresarial Colombiana, citadas por la Doctora Victoria Blanquised, aquellas empresas jóvenes que ya cerraron en Colombia, probablemente no contemplaron en sus previsiones, la alta tasa impositiva y la obligatoriedad de esos desembolsos, so pena de multas y hasta cárcel; por un lado y la alta corrupción, por el otro; que le entrega grandes contratos a empresas desconocidas, solo porque hubo dineros sucios debajo de la mesa.

Precisamente, en un direccionamiento estratégico en el cual la planeación basada en escenarios, que contemple este tipo de situaciones, podría disminuir esos altos índices de cierres tempranos. Pero los empresarios jóvenes que solo cuentan dentro de sus estudios de factibilidad económica con el capital para iniciar, endeudados, la operación empresarial; no cuentan con el dinero suficiente para pagar la asesoría que les podríamos brindar quienes estamos familiarizados en estos temas de planeación basada en escenarios y la generación de estrategias para afrontar cada una de las situaciones planteadas en ellos.

Discrepo del Licenciado Delgadillo, cuando afirma que la planeación por escenarios solo aplica para grandes corporaciones. El ejercicio es aplicable a las medianas y pequeñas empresas ya aun mas al ámbito personal.

No es una técnica nueva, se viene aplicando desde finales de los 80; solo que no es tan difundida. Obviamente requiere de Asesores que sepan conducir a los empresarios e interesados y se obtengan hallazgos importantes sobre los cuales realizar los “Futuros”.

Comparte tu opinión

¿Qué piensas de este debate? ¿Qué responderías?

Con solo 20 dólares mensuales puedes adquirir tu Membresía, ingresar en Área VIP, recibir beneficios y participar de éste y otros foros.

Te esperamos: https://www.tablerodecomando.com/VIP/presentacion.htm

Dic 042014
 

 

Cómo simplificar la puesta en marcha de la GPR y hacer más sencilla su ejecución, monitoreo y control.

Gestión por Resultados Simplificada

El mundo actual requiere profesionales de gestión que prioricen el resultado por sobre los procesos, identificando espacios de innovación efectivos.

Innovación que consista en la creación e implementación de nuevos procesos, productos, servicios y métodos que den lugar y se traduzcan en mejoras significativas en los resultados de eficiencia, eficacia y calidad.

Surge así la Gestión por Resultados (GPR).

La GPR ayuda a garantizar una gestión efectiva a través de la alineación, seguimiento y actualización del Plan Estratégico con el Plan Operativo Anual en todos los niveles de una organización. Y todo ello vinculado a un presupuesto por resultados.

Gestión: Es el conjunto de responsabilidades realizadas para el logro de un objetivo, plan, programa o proyecto incluyendo el conjunto de actividades, recursos y estructuras necesarias para lograr el propósito deseado. Incluye presentar una rendición de cuentas de todo lo realizado.

Resultado: Es un cambio cuantitativo o cualitativo que ocurre en un objetivo, plan, programa o proyecto como consecuencia de una relación sistémica (causa-efecto).

Resultado Parcial: Es la consecuencia inmediata que se observa en la ejecución del objetivo, plan, programa o proyecto y que contribuye al resultado final esperado.

Resultado Final: Es el equivalente al propósito del objetivo, plan, programa o proyecto. Se lo alcanza al finalizar el mismo.

Gestión por Resultados: Es un modelo de gestión enfocado en el desempeño y en las mejoras de los resultados, utilizando la información del desempeño para mejorar la toma de decisiones. Incluye herramientas prácticas para la ejecución presupuestaria, la gestión de riesgos, el monitoreo y la evaluación de los resultados.

Para ver un modelo completo de GPR-S (Gestión por Resultados Simplificada) implementada en 6 días en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, ingresa en https://www.tablerodecomando.com/elaboracion-ejecucion-estrategica-en-solo-6-dias

Diferencia entre Gestión y Gestión por Resultados

La gestión tradicional adecua sus resultados a los recursos, funciones y normas existentes.

La gestión por resultados, en cambio, se enfoca en los objetivos y planes, todos alineados entre sí para lograr resultados previamente comprometidos y en función de los cuales se determinarán los criterios de asignación de recursos presupuestarios basados en el logro efectivo de resultados.

La finalidad de la GPR es contar con profesionales que, actuando de manera ética y transparente, busquen constantemente diferentes maneras de mejorar su desempeño y el de su organización con igual o menor cantidad de recursos.

Cuando la GPR es gerenciada a través de un Balanced Scorecard Dinámico, se logra conectar y vincular entre sí a todos y cada uno de los objetivos estratégicos y operativos de la organización. Esto permite dar un seguimiento más serio y profesional al logro de los resultados deseados.

GPR y la Teoría General de los Sistemas

Si la organización es un sistema, su Gestión por Resultados (GPR) también lo es. Por eso le son aplicables los principios científicos de la Teoría General de los Sistemas (TGS).

Y, dado que la cualidad esencial de un sistema es la interdependencia de las partes que lo componen, la aplicación de la GPR y su ejecución también deben ser sistémicas.

Para simplificar la puesta en marcha de la GPR y hacer más sencilla su ejecución, monitoreo y control hemos desarrollado un sistema de gestión eficaz que denominamos Metodología EEI – Ejecución Estratégica Integral.

Toda la metodología se basa en la TGS y se encuentra soportada en un software desarrollado en Excel, que ha hecho mucho más fácil y sencilla su operación.

Ya utilizan Ejecución Estratégica Integral:
– Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Ecuador ver caso
– Secretaría de Educación Superior, Tecnología e Innovación del Ecuador ver caso
– Ministerio de la Producción de Perú ver caso

GPR-S: Gestión por Resultados Simplificada

  • Simplificamos la alineación estratégica y operativa
  • Simplificamos el seguimiento de los proyectos
  • Simplificamos el seguimiento de los procesos
  • Simplificamos la medición y gestión de resultados
  • Simplificamos la medición de la visión
  • Simplificamos la medición del desempeño

GPR: Simplificamos la Alineación Estratégica y Operativa

GPR - PlanesLa metodología de Ejecución Estratégica Integral permite alinear todos los planes de un modo muy sencillo.

Si se trata de una organización pública, permite alinearlos vinculándolos hasta el Plan Nacional y la Constitución de su país.

Si hablamos de una empresa privada, EEI permite alinear los planes vinculándolos desde cada gerencia hasta la Gerencia General y el Plan Estratégico de la organización.

Y si quien aplica la metodología es una universidad, podrá alinear sus planes vinculándolos desde cada facultad hasta la rectoría y el Plan Estratégico de la institución.

GPR: Simplificamos el Seguimiento de los Proyectos

GPR - ProyectosLa metodología EEI permite dar seguimiento a cada proyecto y asignarle un indicador al proyecto, a cada objetivo, a cada plan.

De esta forma, facilita el seguimiento de cada actividad y tarea, llevando control total de la gestión de cada responsable y conociendo el porcentaje de avance mensual de cada proyecto.

GPR: Simplificamos el Seguimiento de los Procesos

GPR - ProcesosTrabajar con EEI permite alinear los procesos a los objetivos de la organización.

Además, ayuda a dar seguimiento a cada objetivo crítico y prioriza su ejecución.

 

GPR: Simplificamos la Medición y Gestión de Resultados

GPR - ResultadosEl enfoque de Gestión por Resultados exige la adopción de un sistema de indicadores que permitan evaluar el avance del Plan Estratégico.

La metodología EEI facilita la creación de indicadores para la GPR:

  • Indicadores para medir los impactos de los resultados esperados en los objetivos y metas estratégicas
  • Indicadores para medir los resultados operativos en el Plan Operativo Anual (POA) en base a los objetivos y metas operativas
  • Indicadores para medir los resultados en las actividades y tareas en cada plan
  • Indicadores para medir los resultados en las actividades y tareas en cada programa
  • Indicadores para medir los resultados en las actividades y tareas en cada proyecto

Esta metodología presenta un Tablero de Indicadores que hace fácil el monitoreo de la GPR.

GPR: Simplificamos la Medición de la Visión

GPR - VisiónLa Visión debe ser medible para asegurar que se avanza hacia su logro. Lo contrario es continuar con una Visión como letra muerta.

La metodología EEI permite crear los indicadores de avance mensual de la Visión de manera sencilla.

GPR: Simplificamos la Creación del Balanced Scorecard

GPR - Balanced ScorecardLa metodología EEI ayuda a crear rápidamente el Balanced Scorecard (BSC) de la organización en forma dinámica, no estática.

Al ser dinámico, el BSC beneficia a los miembros de la alta dirección que de esta forma pueden predecir comportamientos futuros en el avance de los objetivos.

GPR: Simplificamos la Medición del Desempeño

GPR - DesempeñoLa metodología EEI ayuda a crear los indicadores de desempeño para dar seguimiento a los objetivos y metas -tanto estratégicas como operativas- y de cada uno de los planes, programas y proyectos.

Esto beneficia a los profesionales de la gestión, ya que nos es común observar indicadores de avance de planes y programas.

Déjanos tu comentario y comparte tu opinión sobre la Gestión por Resultados Simplificada.

Abr 152014
 

Balanced Scorecard para la gestiónPermítenos compartir contigo un e-mail que recibimos y que impactó fuerte en nuestro equipo de trabajo. Es de un Gerente de Recursos Humanos que quiso hacer una inversión en software para mejorar la calidad de su sector. Fíjate lo que plantea:

Estimado Prof. Mario Hector Vogel: ¿Me recuerda? Le escribe el Ing. Adalberto José Trelles C. Hace 4 meses conversamos por Skype en relacion a un software Tablero de Comando que Ud. me informó que vale u$s 200. A mí me había resultado interesante por la sencillez del manejo, ya que vi que funciona sobre una plataforma de Excel. Pues al gerente general de la empresa en la que trabajo le pareció muy caro y me solicitó que yo mismo me ocupara de armar un tablero.

El tema es que yo estoy en el área de Recursos Humanos y no conocía mucho de Balanced Scorecard ni tengo conocimientos de gestión administrativa. Por lo cual me vi obligado a dedicar largas horas de búsqueda en Internet. Analicé una gran cantidad de artículos, tesis y presentaciones y hasta compré varios libros, entre ellos los del Dr. Robert Kaplan. La lectura de todo el material me llevó mucho tiempo y reconozco que al finalizar no sabía por dónde empezar.

Poco a poco fui realizando pruebas, mientras la gente de mi departamento se quejaba porque los tenía un poco abandonados. Lo comenté con el gerente, pero él me instó a seguir trabajando en el tablero.

Uno de los problemas es que yo no manejo las macros de Excel, así que tuve que crear 18 etiquetas y eso convirtió a mi “tablero” en algo muy poco funcional.

Volví a ver las especificaciones del software que Ud. ofrece y noté que mi desarrollo no tiene fichas para almacenar los objetivos ni los indicadores, ni los planes de acción, todas funcionalidades de su software que considero muy útiles. Lo mismo que los inductores, que por más que los vi en su programa, todavía no entiendo qué son ni cómo se los crea. ¿Me podría informar al respecto?

Para terminar, demoré más de tres meses para desarrollar el tablero y hoy estaba pensando: dado mi sueldo, si sumo las horas empleadas, este trabajo le costó a la empresa más de u$s 5000 dolares. ¡Y al gerente le había parecido caro el precio de u$s 200!

Lo paradójico de todo esto es que mi jefe pregona a todo el mundo que las personas en esta empresa son lo más importante. Es como usted siempre lo comenta. Porque también está muy orgulloso de afirmar que la calidad está primero, que por eso tenemos numerosos procesos certificados por ISO. Pero yo creo que el tablero que yo desarrollé no tiene la calidad que necesitamos. Como ve, Prof. Vogel, la realidad en mi empresa es que la calidad y las personas somos lo último.

A esta altura sigo pensando que su software es más funcional y práctico. Con su experiencia, profesor, ¿qué me aconseja hacer para convencer a mi gerente?

Un buen gerente, pero…

Ésta fue la respuesta del Prof. Mario Héctor Vogel:

Estimado Ing. Trelles: Así como los ciudadanos de un país tienen -con su voto- las autoridades que se merecen, en las organizaciones ocurre algo similar con la selección de los gerentes. Ustedes tienen el gerente general que se merecen. Y mal no les va. Me has contado que son líderes en su sector y que tienen resultados financieros óptimos.

Te envío más abajo el acceso a dos videos. Tal vez, si se los reenvías a tu jefe, puedas influir en él y -quién te dice- que reflexione y te dé una sorpresa positiva.

Balanced Scorecard - Tablero de Comando

Video Tablero de Comando (Balanced Scorecard):
https://www.tu.tv/videos/soft-balanced-scorecard
Video Mapa Estratégico:
https://www.tu.tv/videos/mapa-estrategico

Cómo lograr una inversión en calidad

¿Tú crees que situaciones como ésta son extraordinarias o piensas que pueden suceder con mayor frecuencia? ¿Qué consejos le darías al Ing. Trelles?

Mar 102014
 

 

Un 80% de las organizaciones serias, gerenciadas por profesionales de excelente formación y muy buena currícula, mantienen desconexión entre la elaboración de su Plan Estratégico y su posterior ejecución. Es decir, carecen de un proceso de ejecución de la estrategia.

Concectar la Gestión Estratégica

Al carecer del foco estratégico que aporta el proceso, la mayoría de los sub-procesos de gestión quedan entonces desconectados del Plan Estratégico y la dirección o gerencia responsable de la elaboración del Plan Estratégico cumple una simple función administrativa en el proceso de ejecución estratégica.

Una de las consecuencias de no vincular la ejecución de su Plan Estratégico con el presupuesto es que algunas actividades se frenan o demoran.

La oficina de sistemas, por otro lado, es ajena totalmente al proceso de ejecución del Plan Estratégico y la de Recursos Humanos no vincula las competencias que se requieren con el proceso de elaboración o ejecución del Plan Estratégico (basta con que el responsable sea una persona de confianza y tenga un título profesional).

Por último, hablemos de la Visión. Puede ser que esté bien redactada y, sin embargo, queda allí inerte como letra muerta porque no se le crean indicadores de avance mensual.

Tú y la Gestión Estratégica

¿Tú que piensas? ¿Estas afirmaciones son reales o no?

Te invitamos a dejar tu opinión y comentario al finalizar el artículo.

Tu organización y la Gestión Estratégica

Y en relación a tu organización, ¿cuál es la situación actual? ¿Son aplicables nuestras afirmaciones?

Imagina si se lograra mejorar la conexión entre la elaboración del Plan Estratégico y su ejecución, ¿se notaría alguna mejora?

Hay una solución que permite lograr la mejora

La metodología EEI para la Ejecución Estratégica Integral:

  • vincula el Plan Estratégico con el Presupuesto
  • vincula el Plan Estratégico con el POA (Plan Operativo Anual)
  • vincula el Plan Estratégico con el Balanced Scorecard (creándolo o mejorando el actual)
  • crea indicadores de avance mensual de la Visión
  • sincroniza los procesos certificados por ISO con la Estrategia

Accede a un video: Cómo Ejecutar la Planeación Estratégica según el Prof. Mario H. Vogel
https://www.tablerodecomando.com/planeacion-videos-espanol-planeacion

Seminario in house:
https://www.tablerodecomando.com/seminarios/tablero_de_comando_capacitacion_ejecucion_st.htm

Temario y agenda del seminario práctico de dos días (16 hs.):
https://www.tablerodecomando.com/seminarios/Vogel_Semi_Ejecucion_st.pdf

Recuerda dejarnos tu opinión sobre cómo debe ser la Gestión Estratégica.

 

Feb 032014
 

Éxito en la Gestión PúblicaLos esfuerzos por mejorar la gestión en las organizaciones son numerosos y de todo tipo, pero no necesariamente responden a una orientación estratégica.

Lamentablemente, tales esfuerzos aún se desarrollan de manera aislada y desarticulada, por lo que no cambian sustantivamente el desempeño global de la organización.

Como ejemplo, podemos citar el caso del Estado Peruano, que ha dictado una Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021, publicado por la Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros.

Dicho documento expresa que -en la búsqueda de una Administración Pública eficiente enfocada en resultados y que rinda cuentas a los ciudadanos sin afectar las autonomías que les confiere la ley- las entidades todas están llamadas a formular planes y emprender acciones de modernización de su gestión a fin de mejorar su desempeño al servicio de los ciudadanos.

Modernización de la Gestión Pública

Accede a una copia del documento: http://bit.ly/gestionpub

Problemas de gestión a resolver

Modernizar la gestión pública es una responsabilidad de todas las autoridades, funcionarios y servidores del Estado en cada uno de sus organismos y niveles de gobierno. En ese sentido, cualquier esfuerzo que apunte a elevar los niveles de desempeño de las entidades del Estado a favor de los ciudadanos, debe involucrar a los diversos sectores y niveles de gobierno.

Sin embargo, en Perú -a pesar de que en los últimos años la recaudación fiscal y el presupuesto público se han incrementado sustancialmente- las entidades públicas siguen teniendo una limitada capacidad de gestión, lo cual les impide proveer con eficacia, eficiencia y transparencia servicios públicos de calidad a los ciudadanos

¿Cuáles son los principales problemas de gestión que deben ser resueltos?

1. Ausencia de un sistema eficiente de planeamiento y problemas de articulación con el sistema de presupuesto público.

Ellos han identificado problemas en la definición de objetivos. Determinan que no se asegura el alineamiento de los Planes de Desarrollo Concertado (PDC), los Planes Estratégicos Institucionales (PEI) y los Planes Operativos Institucionales (POI) ni la vinculación de estos con los documentos de gestión y los programas presupuestales. Es por eso que, en la práctica, no logran utilizar el planeamiento como herramienta efectiva de gestión y no articulan el plan y el presupuesto público.

2. Infraestructura, equipamiento y gestión logística insuficiente.

Las carencias de planificación y gestión de tecnologías de información son percibidas como únicas responsables del soporte técnico y no como un área que puede aportar al planeamiento y gestión de la institución en cuanto a la identificación y gestión de las necesidades tecnológicas para apoyar las funciones sustantivas de la institución y con ello, coadyuvar a la consecución de sus metas y resultados de gestión.

3. Limitada evaluación de resultados e impactos, así como seguimiento y monitoreo de los insumos, procesos, productos y resultados de proyectos y actividades.

Como consecuencia de la falta de un sistema de planificación que defina objetivos claros y mesurables tomando en cuenta las brechas de necesidades de la población por cerrar, las entidades no cuentan con tableros de indicadores cuantitativos y cualitativos para monitorear su gestión en los diferentes niveles de objetivos y responsabilidad sobre los mismos. Además, se identifica que la información para la toma de decisiones no necesariamente pasa por procesos rigurosos de control de calidad.

4. Innovación y aprovechamiento de las tecnologías.

Para alcanzar los resultados que la ciudadanía espera, se requiere que las entidades públicas avancen en un proceso constante de revisión y renovación de los procesos y procedimientos mediante los cuales implementan sus acciones. Esto las llevará, seguramente, a implementar nuevas propuestas de servicios o procedimientos que innoven su gestión para responder mejor a las expectativas de los ciudadanos y empresas. Ese proceso constante de innovación debe incorporar el aprovechamiento intensivo de tecnologías apropiadas, no solo a nivel de dependencias prestadoras de servicios sino también de aquellas responsables de sistemas administrativos. De esta manera, dichas tecnologías contribuyan al cambio y mejora de la gestión pública.

Una gestión pública orientada a resultados efectiva se alcanzará cuando las entidades estén en capacidad de:

  1. Establecer objetivos claros y articulados, a nivel sectorial así como territorial (nacional, regional y local), expresados en metas de producción (cantidades de servicios de una determinada calidad) que brindarán como resultado un mayor nivel de satisfacción al ciudadano.
  2. Reasignar los recursos presupuestales para maximizar los niveles de producto y resultados esperados. Es decir, formular el presupuesto en función de los objetivos establecidos en los planes.
  3. Desarrollar y optimizar los procesos de producción o trabajo (la “cadena de valor”) y los de soporte (que alimentan a los anteriores) con el fin de alcanzar los niveles de producción de bienes y servicios públicos de calidad esperados por la población, con la mayor eficacia y eficiencia posibles en el uso de los recursos.
  4. Reordenar o reorganizar a nivel nacional, regional y local, las competencias y funciones contenidas en la estructura funcional actual, adecuándolos a una organización basada en procesos de la cadena de valor.
  5. Establecer un sistema de indicadores de desempeño y resultados que le permitan monitorear y evaluar si los insumos se están transformando en los productos cuyos resultados son los que los ciudadanos demandan, y si están aplicando los procesos más eficaces y eficientes. La información que provea el monitoreo y desempeño deberá capitalizarse en un Sistema de Gestión

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