Ago 302016
 

¿Todos los clientes aportan el mismo valor para una organización? Nosotros consideramos que algunos clientes, alumnos, pacientes o usuarios aportan más que otros. Por esa razón, es vital que los profesionales puedan actualizar sus conocimientos para aplicar la metodología para construir el KPI, métrica o indicador clave de desempeño que permita establecer cuál es el valor matemático de cada comprador, ya sea de productos o servicios.

Medir el valor de un cliente

Si se trata de una universidad o centro de educación, hablaremos del valor matemático que aporta cada alumno. En un hospital o clínica, hablaremos del valor que aporta cada paciente. Y si nos referimos a una empresa, industria o negocio, estaremos hablando del valor que aportan cada uno de sus compradores. Por último, en el caso de una institución pública, estaremos hablando del valor que aporta cada uno de sus usuarios o contribuyentes.

Definamos: Qué es un KPI, qué significa KPI

KPI es una sigla en inglés que significa Key Performance Indicator. En América Latina, se lo llama indicador clave de desempeño o rendimiento y resulta útil para indicar -a través de variables o indicadores cualitativos o cuantitativos- la información que demuestra cuál es el avance que está teniendo una organización hacia el logro de una estrategia o un objetivo en relación a la meta asignada.

Sin un KPI adecuado, sin una correcta medición, ¿cómo se podría saber en una empresa si sus planes, sus estrategias, procesos y proyectos están yendo por el camino deseado en busca de la meta asignada a cada objetivo?

Solo a través de la información vital que proporcionan uno o varios KPI o indicadores claves,  sean estos financieros o no financieros, la alta dirección de una organización podrá saber cuál es el  desempeño de su estrategia. Mediante la observación de los KPI y sus gráficos, tablas y listados se podrá controlar la marcha de estrategias, objetivos, actividades y tareas y tomar decisiones basadas en hechos reales.

La información es vital para la gestión de la alta dirección. Es la energía que pone en marcha y optimiza la labor gerencial. La falta de información o una deficiente solo genera pobreza gerencial en la gestión.

Por eso, desde hace muchísimos años, compartimos en las universidades, hospitales, empresas privadas e instituciones públicas que un KPI permite a cada persona hacer un seguimiento directo de las estrategias, objetivos y metas que le son asignadas. Pero que también ayuda a comunicar y dar información a todos los demás miembros de la organización acerca del resultado que se ha logrado.

Por qué un KPI para conocer el valor de cada comprador

Si no lo conoces, si no sabes matemáticamente cuál es el valor que aporta cada uno de los compradores a tu organización, no puedes saber cuánto invertir para mantener a cada uno de ellos. O cuánto puedes aplicar para conseguir nuevos compradores.

Además, si conoces ese valor, es posible que pases más tiempo atendiendo a aquellos que no aportan el valor suficiente e, incluso, atendiendo y resolviendo quejas de quienes, por lo general, se molestan más que los que aportan el doble o triple de valor que ellos.

Pero si conoces el valor de cada comprador, entonces puedes segmentar tu base de datos a partir de los “compradores VIP” y definir así estrategias orientadas a lograr el cuidado especial de cada uno de ellos. Podrás brindarles la máxima satisfacción que ayude al mantenimiento de cada uno de los que conforman ese segmento. Podrás darles un seguimiento intensivo en el cumplimiento de esa estrategia.

¿Te imaginas si pierdes 2, 3 o 6 de esos compradores VIP?

¿Cuántos nuevos compradores necesitarías para mantener tu actual volumen de ingresos? ¿Crees que te resultaría fácil recuperarlos o conseguir gemelos de los compradores que has perdido en tu negocio, en tu empresa, universidad, etc.?

Nosotros lo sabemos. El Prof. Mario Héctor Vogel tiene una amplia experiencia como coach y ha visto a un gerente angustiarse al descubrir el valor matemático de los últimos 100 compradores que su organización perdió mientras él creía que se estaba ocupando de “temas más importantes”. ¿Más importante que dar seguimiento al nivel de satisfacción de sus principales  compradores? Aprenderlo le costó muy caro.

En temas de gestión, uno de sus principales insumos es la información. Es clave para elaborar las métricas o KPI que permiten analizar los resultados logrados y el desempeño de cada uno de los colaboradores en el logro de los objetivos y metas a su cargo.

Toda organización que se proponga mejorar su gestión necesita incorporar métricas adecuadas. Sin un indicador o KPI, la performance es incierta o ciega.

Ahora ya sabes por qué es vital elaborar un KPI o indicador clave de rendimiento para poder descubrir el valor matemático de cada uno de los compradores, alumnos, pacientes o contribuyentes de tu organización.

[bctt tweet=”KPI para calcular el valor matemático de cada cliente.” username=”clubtablero”]

Un buen gráfico de un mal indicador

Indicadores KPI

Llevarle al gerente un buen gráfico de un mal indicador es empujarlo a tomar malas decisiones.

Sabemos que en algunas organizaciones públicas, universidades, hospitales, clínicas, sanatorios, empresas, industrias y comercios se mide mal. Tal vez porque no se le presta atención a la creación de indicadores no financieros; quizá porque no se invierte en capacitar a los profesionales para elaborar KPI adecuados que ayuden a analizar el logro de un objetivo de acuerdo a la meta que se le ha asignado.

 

Por ejemplo: ¿consideras tú que la capacitación es una actividad vital e importante para una organización? Nosotros creemos que sí y que, por lo tanto, debe ser medida a través de un KPI o indicador clave de rendimiento adecuado. ¿Tú qué piensas?

En algunas de esas empresas, universidades, hospitales e instituciones a las que hicimos referencia, es normal que elaboren un muy mal los KPI para poder analizar el resultado de una capacitación. Es tan malo lo que elaboran en esas empresas o instituciones que el Prof. Mario Héctor Vogel los llama “indicadores basura”.

Nos referimos a medir “Horas de capacitación” creyendo que, de ese modo, se mide el resultado de una capacitación. Pero solo se están midiendo “horas nalga”. ¿Qué decisión puede tomar un gerente analizando este indicador basura? Ninguna seria, sin duda.

Sin embargo, en algunas de las instituciones y empresas que el Prof. Vogel visita, utilizan este indicador e -incluso- lo adornan con hermosos gráficos a todo color.

Otras organizaciones miden el mismo concepto con el indicador “dinero invertido en capacitación”. Pero así, solo miden el output y se olvidan el input. Como puedes apreciar, tampoco es suficiente. Por eso, consideramos necesario tener un KPI adecuado en recursos humanos para cada uno de los objetivos y metas que las estrategias de la empresa requieran.

KPI de lo que realmente importa

Prof. Mario Héctor Vogel y el Dr. Roblert KaplanSugerimos elaborar y analizar el desempeño con KPI (indicadores) de lo que realmente importa. El Dr. Robert Kaplan, su mentor, le dijo hace ya 19 años al Prof. Vogel que los aspectos que importan se miden. Y si no se los mide, se envía un mensaje a todas las personas que trabajan en la organización tal como “este aspecto no es importante; si lo, fuera la alta dirección lo mediría”.

En una organización existen numerosos aspectos que son muy importantes y necesitan tener tanto un KPI financiero como uno no financiero. Se puede así tener un conocimiento real que ayude a mejorar la calidad de la toma de decisiones.

Vamos a referirnos a un aspecto común para las universidades y centros de enseñanza, hospitales y clínicas, empresas, industrias y comercios. Todas ellas necesitan tener indicadores de rendimiento adecuados para saber y poder analizar el resultado de cada proceso. De esta forma, pueden:

  • Atraer interesados en sus productos y servicios
  • Convertir a cada interesado en un comprador del producto o usuario del servicio
  • Mantener a cada uno como un cliente fiel
  • Lograr que ese cliente fiel (sea un alumno, paciente, comprador o usuario) recomiende la organización a sus amigos

Key Performance Indicator para analizar cómo se logra atraer interesados

KPI adecuadosEs hora de tener conocimiento real del costo de atraer personas interesadas en conocer los productos o servicios que ofrece la empresa o institución. Para ello, es necesario tener los KPI que permitan analizar los resultados logrados para tomar decisiones.

Porque hay universidades, industrias, sanatorios y empresas que invierten en afiches, avisos en periódicos, televisión, radio y crean KPI para conocer solo los ingresos que esa campaña publicitaria les ha aportado. Pero no todas miden cuál ha sido la cantidad de compradores nuevos que ingresaron a consecuencia de esa campaña. Por lo tanto, no calculan el costo de adquisición de cada nuevo comprador.

¿En tu organización cómo actúan?

KPI que permita saber si se logró transformar a cada interesado en un Hot Prospect

Sabemos que todo el dinero invertido para atraer interesados debe rendir sus frutos.

Y la única forma de saberlo es si se crean indicadores que permitan medir el resultado logrado.

KPI para conocer si se ha logrado convertir a cada interesado en un comprador o usuario

Cada nuevo comprador es como si fuera una sangre fresca que se inyecta a la organización. La moviliza y renueva con energía positiva. Y para ello se requiere no solo saber la cantidad de compradores sino también la potencialidad que puede llegar a aportar cada uno para segmentarlo de un modo adecuado a fin de aportarle el valor que él espera y, de ser posible, superar su propia expectativa.

KPI para saber si se logra mantener a cada cliente fiel a la organización

¿Te imaginas? Tanto esfuerzo y que quien hizo su primer compra deja de comprar y tú no te enteras. Nadie en la organización se entera. ¿Te das cuenta del valor y la importancia de este Key Performance Indicator?

KPI para conocer si se puede lograr que ese cliente fiel recomiende la organización a sus amigos

Seguramente coincides con nosotros que es más económico mantener a un alumno, comprador, paciente o usuario y lograr que este recomiende a un amigo antes que conseguir un comprador nuevo.

Pero los compradores de tus productos no los van a recomendar porque sí. Es necesario que ese cliente se encuentre más que satisfecho con la calidad del producto o servicio que está comprando, con la calidad de la atención que está recibiendo, con la calidad del soporte que recibe cuando tiene una inquietud.

Y si él no percibe que la organización supera lo que espera, difícilmente sienta el deseo de comentarlo a sus amigos. ¿No harías tú lo mismo?

Por estas razones es importante pensar en un KPI clave para conocer  si cada uno de tus clientes fieles recomienda tu organización a sus amigos o no.

Cientos o miles de clientes

Si tu organización tiene tanta cantidad de compradores, usuarios o clientes, tendrá que comprar software para poder llevar las mediciones. Los costos han caído últimamente y los programas son cada vez más accesibles. Especialmente los que se alojan en la “nube”.

Para desarrollar un buen KPI se requiere de una filosofía

La filosofía que se necesita parte del concepto de que los aspectos que son realmente importantes deben ser medidos. Caso contrario, se deberá aceptar que la alta dirección estará enviando un mensaje silencioso a todos los colaboradores avisándoles que esos aspectos no son importantes. Por ejemplo, si no mide el avance de la Visión, de la Misión, de la Política de Calidad, los proyectos, los programas, los planes de acción.

Todo se puede medir con los Indicadores o Key Performance Indicator

Es cuestión de:

  1. Metodología
  2. Tecnología

1. Metodología

a) Se requiere conocer la metodología para poder construir indicadores que midan los avances mensuales de:

  • la Visión
  • la Misión
  • la aplicación de la Política de Calidad

b) Se requiere una metodología para poder saber qué significa un KPI para:

  • Atraer interesados en los productos o servicios
  • Transformar a cada interesado en un cliente
  • Convertir a cada cliente de un primer producto o servicio en un cliente frecuente
  • Mantener a cada cliente como un cliente fiel
  • Lograr que ese cliente fiel recomiende la organización a sus amigos

c) Se necesita una metodología para medir el avance de los objetivos, los proyectos, los procesos, los programas, los planes de acción

2. Tecnología

Las organizaciones PyMEs (pequeñas y medianas) resuelven su necesidad tecnológica con Excel. Las grandes, con un software web.

Invertir para crear indicadores claves

Ya basta de excusas para continuar sin tener KPI adecuados. Las organizaciones deben invertir en la formación de sus profesionales para que ellos conozcan metodológicamente cómo identificar el indicador o KPI clave que hoy no tienen y que, por esa razón, no pueden medir aspectos importantes.

La opción es ahorrarse esa inversión en capacitación. Pero continuarán enviando un mensaje silencioso a todos sus colaboradores informándoles que a la alta dirección no le importan algunos aspectos como la Visión, la Misión, la Política de Calidad, los proyectos, los planes, los objetivos específicos. Si le importaran, los medirían.

Un caso real: Universidad crea 84 KPI en 12 horas

Te sugerimos conocer el caso real de esta universidad para que veas cómo a través de una buena formación profesional, en poco tiempo se puede crear un tablero de indicadores útiles:
https://www.tablerodecomando.com/indicadores-universitarios-kpi

Comparte tus conocimientos sobre KPI

Además de conocer el caso, te invitamos a compartir, comentar y opinar sobre lo que acabas de leer:

  • Haz clic en alguno de los botones de redes sociales que ves más abajo y comparte este artículo
  • Déjanos tu comentario y opinión

Curso: Cómo crear KPI difíciles

El Prof. Mario Héctor Vogel dicta este curso en forma online a través de Facebook, Linkedin y Skype. En él, enseña cómo crear cada uno de los KPI citados en este artículo (KPI para medir el avance mensual de la Visión, la Misión y la Política de Calidad).

Por eso, el curso incluye los KPI necesarios para medir si se logra:

  • Atraer interesados en los productos o servicios
  • Transformar a cada interesado en un cliente
  • Convertir a cada cliente de un primer producto o servicio en un cliente frecuente
  • Mantener a cada cliente como un cliente fiel
  • Lograr que ese cliente fiel recomiende la organización a sus amigos

GratisAccede ahora al temario del curso online y tendrás, además, toda la información necesaria acerca de fecha de inicio, modalidad, la agenda clase por clase y el valor del curso:

https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=840

Ago 112016
 

En nuestro artículo anterior, dijimos que los indicadores o KPI (Key Perfomance Indicators) representan la relación entre dos o más variables. Y que -a partir de esa relación- se registra, procesa y presenta información relevante. También aseguramos con esa información se puede medir el avance o retroceso en el logro de un determinado objetivo en un periodo de tiempo determinado. Y que esto, por supuesto, mejora la calidad de la toma de decisiones políticas y administrativas.

Los indicadores son parte del Tablero de Comando (Balanced Scorecard)

En el artículo mencionado, justamente, hablamos de la experiencia en la elaboración de 84 indicadores para la Universidad Libre de Colombia. En esa misma casa de estudios, tiempo atrás, ayudamos a crear el Balanced Scorecard en solo 5 días.

El Tablero de Comando se ha convertido en un soporte importante para optimizar los reportes, tanto en universidades como en organizaciones públicas y privadas.

1. Porque que pone especial énfasis en factores claves para el desarrollo y priorización de objetivos en una organización, como son:

  • La satisfacción de los clientes
  • Las oportunidades de crecimiento
  • La eficiencia operativa

2. Porque es un reporte que puede ser presentado en una sola página
3. Porque es aplicable a toda clase de organizaciones
4. Porque permite un rápido análisis acerca de las prioridades y de cómo deseamos que nuestra organización crezca o alcance sus objetivos

Matriz de Cuadro de Mando Integral desarrollada en Excel

Matriz desarrollada en Excel por el Club Tablero de Comando

Esta metodología facilita la decisión acerca de qué factores medir muestra lo que es verdaderamente esencial, incluyendo los KPI de avance mensual de la Visión y la Misión. Sí, es necesario medir el avance de la Visión y la Misión. ¿O no constituyen ambos los desafíos más importantes de una organización? ¿Por qué no medir entonces su avance mensual?

Con el Tablero de Comando (Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral), podemos tomar decisiones y establecer acciones con rangos mensuales e incluso trimestrales, siempre que elijamos los KPI más relevantes y acertados para la organización. Eso es lo que se acaba de hacer en la Universidad Libre al crear los indicadores para sus 28 proyectos.

[bctt tweet=”El Tablero de Comando se ha convertido en un soporte importante para optimizar los reportes.” username=”clubtablero”]

Cuántos indicadores se definen en el Tablero de Comando

Lo ideal es uno por cada objetivo estratégico. En el caso de los proyectos de la universidad, creamos 3 KPI por los motivos que ya expresamos.

Para ayudar a los profesionales de la institución a redactar objetivos que aporten valor, creamos una fórmula que nos permite crear el objetivo óptimo y validarlo matemáticamente.

También creamos una para redactar los indicadores adecuados que miden lo que realmente hay que medir.

El Tablero de Comando ayuda a reordenar a una organización

Prof. Mario Héctor Vogel y el Dr. Roblert KaplanEl Prof. Mario Héctor Vogel en un fan del Tablero de Comando. Lo es desde que estudió y se formó personalmente con el Dr. Robert Kaplan.

Tú ya sabrás que fue el Dr. Kaplan quien, junto a David Norton desarrollaron el concepto del Balanced Scorecard desde Harvard.

Su experiencia en la creación y ejecución del Tablero de Comando es muy grande, producto de estar implementándolo en organizaciones en América Latina. Esto lo ha colocado en el rol de testigo privilegiado acerca de cómo ayudó a reordenar a organizaciones que crecieron en los últimos años de un modo sostenido, pero que todavía mantienen un desorden estratégico y falta de control por utilizar indicadores inadecuados.

Plantilla de indicadores
Puedes ver testimonios y el desarrollo del proceso de creación de los indicadores universitarios.
Y accede una plantilla útil para gerenciar el ADN de cada KPI o indicador de desempeño.
Está diseñada en Excel, no tiene password y es de libre uso.
Sí, quiero acceder a los testimonios y a la plantilla.

¿Tienes alguna pregunta? ¿Quieres opinar?

Te invitamos a dejarnos tu pregunta y tu comentario acerca del Tablero de Comando.

Tal vez ya tengas un Balanced Scorecard o estés pensando en cómo crear uno en Excel.

Y si consideras útil el contenido de este artículo, compártelo con tus colegas y clientes en alguna de las redes sociales. Tal vez los ayudes a elaborar un Tablero de Comando para que lo tengan como un soporte a su crecimiento organizacional.

Ago 012016
 

Los indicadores de gestión universitaria son aquellos KPI (Key Perfomance Indicators) que representan la relación entre dos o más variables. A partir de esa relación se registra, procesa y presenta información relevante. Y con ella se puede medir el avance o retroceso en el logro de un determinado objetivo en un periodo de tiempo determinado. Esto mejora la calidad de la toma de decisiones políticas y administrativas.

Es decir que un indicador se enfoca en medir aquellos aspectos clave o factores críticos que la universidad se encuentra interesada en evaluar.

Así lo entendieron, por ejemplo, en la Universidad Libre de Colombia. El Msr. Cont. Helio Fabio Ramírez E. -presidente de la Seccional Cali- convocó al Prof. Mario Héctor Vogel para ayudarles a crear 84 KPI para los 28 procesos a ser ingresados en el Balanced Scorecard de la institución.

Indicadores universitarios en Colombia

Al respecto, dijo el Cont. Ramírez: “No solo se logró obtener los indicadores para los 28 proyectos PIDI. Además, quedaron claros los conceptos y la nueva metodología para establecerlos. Se han superado mis expectativas.”

Plantilla de indicadores
Puedes ver más testimonios y el desarrollo del proceso de creación de los indicadores universitarios.
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Relaciones causa-efecto de los indicadores

Uno de los principales objetivos de la universidad para el análisis y la evaluación de sus políticas como programas, planes y proyectos era lograr el mejoramiento en términos de maximización de la eficacia. Es decir, el logro de objetivos y de las metas asignadas.

Y otro de sus objetivos prioritarios era el logro de la eficiencia desde el punto de vista de los recursos empleados (gente, tiempo y dinero).

Para ponderar ambos objetivos, fue necesario expresar primerocuál sería la efectividad de cada uno de sus 28 proyectos. Para lograrlo de una forma clara y bien visible, se consideró necesario desarrollar las relaciones causa-efecto entre sus KPI de Eficacia, Eficiencia y Efectividad.

Indicadores universitarios en Colombia

Producto final

Ayudamos a crear -en 12 horas- los indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad para cada uno de los 28 proyectos. Fueron 84 en total. Y los vinculamos todos de un modo sistémico.

[bctt tweet=”Se crearon indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad para la universidad (84 KPI en total)” username=”clubtablero”]

En principio, los participantes acordaron que los proyectos deben ser logrados, pero con  recursos óptimos y que deben generar un impacto efectivo.

Por eso, para medir todo, se crearon 3 indicadores para cada proceso: un indicador de eficacia, uno de eficiencia y otro de efectividad.

Participaron del ejercicio presidentes rectores, directores de áreas y altos funcionarios, además de transmitirse las conferencias por video a las diferentes sedes.

Cada participante accedió a:

  • Plantillas diseñadas en Excel, sin password y de libre uso
  • Catálogo con 415 KPI (indicadores) universitarios
  • Presentación en PowerPoint
  • Plantilla del ADN del indicador

Plantilla de indicadores
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La Msr. Dra. Beatriz Tovar Carrasquilla es lapresidenta rectora de la Universidad Libre, regional Cartagena. Ella dijo respecto de la creación de indicadores: “El seminario superó mis expectativas porque recibimos metodología que no conocíamos para elaborar KPI universitarios.”

Ahora la evaluación del desempeño de la universidad permitirá tomar decisiones orientadas a lograr mejores resultados y gestionar más eficiente y eficazmente sus proyectos.

Beneficios para la universidad

La actividad realizada en 12 horas generó 84 indicadores y los factores críticos de éxito para el desempeño de los mismos. Esto beneficiará a la universidad de la siguiente forma:

  • Les será útil para sostener el proceso de su Plan de Desarrollo Institucional.
  • Ayudará a identificar qué proyectos de la universidad presentan dificultades en su gestión, sea por inadecuada provisión de presupuesto o por la asignación de personal sin las competencias necesarias en cada proyecto.
  • Podrán analizar el desempeño logrado de cada proyecto frente al desempeño deseado y realizar las mejoras o ajustes. Es cierto que no es posible establecer una relación automática entre resultados obtenidos y la asignación de presupuesto. Pero contar con indicadores de desempeño sienta las bases para una asignación más fundamentada de los recursos públicos.
  • Sentarán bases para un mayor compromiso con la gestión basada en resultados por parte de todos los profesionales y niveles administrativos de la universidad.

Estos son algunos de los beneficios que tendrá la universidad al identificar y utilizar correctamente los indicadores de gestión.

El compromiso del Club Tablero de Comando es acompañarlos brindándole –sin costo alguno- un servicio de coaching para responder sus dudas. También los acompañaremos en todo el proceso de seguimiento de los indicadores universitarios.

Plantilla de indicadores
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Está diseñada en Excel, no tiene password y es de libre uso.
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¿Qué opinas de los indicadores no financieros?

Comparte tu opinión. Déjanos un comentario y dinos: ¿tú crees que este tipo de indicadores son útiles en una organización?

Mar 112015
 

 

El modelo para la Efectividad Organizacional es una herramienta simple pero muy eficaz para producir cambios sostenibles en la organización.

KIP: Modelo de la Efectividad Organizacional

De hecho, las compañías deberían aplicar consciente y activamente este modelo a todos los procesos, los sistemas, la asignación de recursos y cambios en la organización para asegurar que:

  • Se obtengan las ganancias esperadas
  • Los planes de implementación tengan un enfoque de 360 grados
  • Las barreras y sus implicaciones para la organización se identifiquen y aborden antes de que se salgan de control o cercenen el esfuerzo

Por eso, no subestimes el poder de la medición para medir lo que importa y para motivar a los empleados, departamentos, gerencias y direcciones e, incluso, a toda tu organización.

Para esto, los indicadores deben motivar de forma correcta. Es decir tienen que animar a la gente a medir y a actuar de una de manera que promueva un cambio positivo y, a su vez, apoye las estrategias y el avance de los objetivos estratégicos.

Para eso están los Indicadores Clave del Rendimiento (ICR – KPI), que pueden ayudar a tu organización a aprovechar al máximo el proceso de medición, centrando la atención de todos en lo que más importa: los resultados.

Los ICR son aquellos indicadores que las organizaciones ponen en marcha para realizar un seguimiento de su progreso, contrastando tanto con objetivos a corto plazo como también con sus planes estratégicos.

Mucho se ha escrito ya sobre la medición individual de los procesos clave del negocio y su rendimiento general. No obstante, el éxito de los KPI no se centra en indicadores enfocados internamente.  También están orientados hacia adelante; es decir, en resultados finales. Ésta es la razón por la que son tan críticos en el éxito de una organización.

Incluso los indicadores dentro de la organización o intra-departamentales deben enfocarse en mejorar la ejecución. Estas mediciones pueden proporcionarle a la empresa o institución el criterio que indica si las actividades están cumpliendo con las necesidades de los clientes y consumidores.

A menudo ofrecen una “alerta temprana” mucho antes de que se note el impacto de los beneficios del no cumplimiento de las necesidades del cliente en el estado financiero de la empresa.

Las organizaciones tienen que seleccionar los indicadores que aborden tanto las responsabilidades funcionales como sus impulsores clave del mercado. Los KPI deben ser aquellas pocas medidas funcionales de vital importancia que complementan no solo las metas de la organización sino también los objetivos de sus clientes.

Qué y por qué medir

En la versión completa de este artículo (disponible en forma exclusiva para miembros de Área VIP), se tratan también los siguientes temas:

  • ¿Qué hay que medir?: Por qué los indicadores tienen que ser centrados de arriba hacia abajo.
  • Razones para medir: Presentación de los tres enfoques a tener en cuenta en el desarrollo de indicadores clave de rendimiento.
  • Indicadores para motivar: Cómo seleccionarlos cuidadosamente.
  • Cuándo se requiere mejorar resultados: Cómo medir para mejorar el rendimiento de un proceso de negocio en particular.
  • ¿Cuánto hay que medir?: Cómo definir la cantidad de indicadores clave.

Unete al Área VIP. Acompaña al Prof. Mario Héctor Vogel y sé de los primeros en pertenecer a la red de conocimiento para profesionales que quieren mantenerse a la vanguardia y realizar un seguimiento de las tendencias más importantes y los futuros temas relacionados. Una red en la cual ofrecemos a los miembros una amplia gama de beneficios.

Conoce más sobre Área VIP: https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=716

Jul 032014
 

 

Existen 5 frenos mentales que impiden a los profesionales saber cómo se calcula rápida y sencillamente el ROI de la Capacitación. En este artículo presentamos esos frenos, además de una solución tecnológica desarrollada en Excel que resuelve definitivamente esta situación.

Para qué sirve calcular el ROI de la Capacitación

Si una organización no calcula el ROI (retorno de la inversión) de la Capacitación, lo más probable es que considere a la formación de sus colaboradores como un gasto. Y, al momento de decidir capacitar o no, dilate o se niegue a hacerlo para evitar perder o gastar dinero no recuperable.

Quiénes deben saber cómo se calcula el ROI de la Capacitación

El responsable de recursos humanos no cumple totalmente su misión si no se ocupa y preocupa por saber cómo calcularlo.

El gerente o responsable financiero es la persona responsable de aprobar o recortar presupuestos y el director o gerente general es quien, en definitiva, tomará una decisión final, pero debe hacerlo basándose realmente en hechos y en el retorno de su inversión.

La consecuencia directa de no saber calcular el ROI de la Capacitación es la de otorgar becas. En las organizaciones donde no se sabe calcular este índice tampoco se sabe calcular el costo oculto de no capacitar.

En consecuencia, suelen tener personas capacitadas y sin capacitar. Pero ambas cobran el mismo sueldo, lo cual es lo mismo que afirmar que algunas están becadas.

¿Y cuál es el costo oculto de estas becas? Tampoco se lo sabe calcular.

Por ejemplo: si el sueldo es de 1000 dólaresy se tiene una brecha de competencias del 50%, ya sea que la organización realice una evaluación de desempeño, que observe el comportamiento de cada persona que trabaja en la organización, que se haya seleccionado mal al colaborador o que se trate del hijo del dueño o de su amante… mientras siga pasando el tiempo y esta brecha no se reduzca, se tiran 500 dólares por mes a la basura por cada colaborador que continúe sin competencias y sin ser capacitado.

¿Qué debería ocurrir?

a. Formar a la persona
b. Despedirla y tomar a otra con las competencias necesarias

¿Pero qué ocurre en la práctica? Nada de eso. La persona sigue sin ser capacitada.

¿Y qué hace falta? Conocer cuál es el costo de no capacitar. Para eso, hemos desarrollado un software en Excel que calcula la brecha.

Imaginemos una brecha del 25.9%. A los que se les paga 2000 dólares por mes, se les resta la brecha del 25.9% que consiste en competencias que la persona no tiene y que no se capacita para que las tenga. En consecuencia, se paga para tener algo que finalmente no se tiene. Lo que significa que se está becando a una persona con el 25.9% de su sueldo. Y esto va a seguir así, ya que no la se la despide ni se la capacita.

¿Alguna vez te has preguntado cuál es el costo que afronta tu organización por no capacitar? ¿Has logrado cuantificar cuál es ese costo?

Veamos un ejemplo

Las imágenes que verás a continuación están extraídas de un caso real, utilizando un software desarrollado por Club Tablero de Comando.

ROI de la Capacitación - Ejemplo

ROI de la Capacitación - Ejemplo

Cada mes que pasa, Julián Álvarez es quien más caro le cuesta a la organización por la relación sueldo / competencias requeridas para su puesto.  Aunque hay otros trabajadores en una posición similar.

ROI de la Capacitación - Ejemplo

Frenos que impiden calcular el ROI la mayoría de las veces

1. La contabilidad: La cultura de los profesionales ha sido influida por la contabilidad, que registra a la capacitación como gasto. Intelectualmente, todos hemos afirmado y jurado más de una vez que la capacitación es una inversión. Sin embargo, el 99% de los profesionales ha claudicado ante los hechos fácticos de que para la contabilidad es un gasto y toda la organización así lo acepta. ¿O tú conoces alguna excepción? Nos llenamos la boca afirmando que “lo que importa se mide”. ¿Por qué será entonces que no se mide el ROI de la capacitación?

  • Porque no importa, total es un gasto y se registra contablemente
  • Porque se lo mide mal con, por ejemplo, un indicador basura del tipo “horas de capacitación” que son, en definitiva “horas nalga”.
  • Porque no se sabe medir

2. El desconocimiento: La gran mayoría de los profesionales conocen la fórmula del ROI (utilidad o beneficio neto / inversión o costo). Aunque es una forma tan sencilla, el problema está en el numerador, en determinar cuál es el beneficio. La gran mayoría desconoce cómo cuantificar el beneficio, dado que la fórmula se nutre de variables cualitativas.

3. Cuantificación de lo cualitativo: Aunque la fórmula es bien sencilla (beneficio / costo), la gran dificultad para la mayoría está centrada en cómo calcular el beneficio que viene dado en forma cualitativa. El tema de fondo es cómo cuantificar lo cualitativo, lo que suele parecer abstracto. Si no precisamos la forma de cuantificar el beneficio, seguirá siendo muy difícil determinar el ROI de la Capacitación.

4. Creer que el ROI de Capacitación es imposible de medir: Son muchos los que consideran que el tema del ROI es muy teórico, dado que la naturaleza del tema los lleva a pensar por inercia que es así.

5. Medir equivocadamente: Algunos creen que con medir a través de la evaluación de desempeño es suficiente y que el ROI es innecesario. La evaluación de desempeño es muy importante, pero su finalidad es otra y su resultado es diferente al resultado que se obtiene por conocer el ROI de la Capacitación.

Hay solución

En el Club Tablero de Comando, hemos desarrollado un software que ayuda a calcular el ROI de la Capacitación.

ROI de la Capacitación - Software

El resultado obtenido con su utilización es la respuesta buscada, expresando el beneficio en dinero y en porcentaje.

ROI de la Capacitación - Software
Resultados de aplicar este software

A través de los cursos presenciales y los que dictamos in company ayudamos a los profesionales a saber cómo calcular el costo de no capacitar y cómo calcular el ROI de la Capacitación.

Testimonios de algunos profesionales formados en el Club Tablero de Comando: https://www.tablerodecomando.com/seminarios/roi-capacitacion-argentina-junio2014.htm

Podemos dictar este curso in company en tu organización. Solicita más información: https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=497

También puedes comprar el material y el software. Tienes a tu disposición el mismo material que entregamos en el seminario presencial y el software para calcular el ROI de la Capacitación y el costo de no capacitar. Además, recibirás una guía y coaching personalizado a cargo del Prof. Mario Héctor Vogel y del Lic. Miguel Bru Siracusa. Solicita más información: https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=661

May 302014
 

 

¿Te sientes capaz de resolver el desafío que te presentamos más abajo para definir cuál es el ROI (retorno de la inversión) de una capacitación?

Te anticipamos que la metodología para calcular el ROI de la capacitación solo la conocen 3 de cada 100 profesionales. Si tú lo haces, es una oportunidad para ser diferente.

Sabemos que en la mayoría de las organizaciones se conforman afirmando que es imposible calcular el ROI de la capacitación. Es una afirmación poco profesional, ¿no te parece?

Al no calcular este indicador, algunos deciden no capacitar basándose en que es un gasto y no una inversión. Por eso, el profesional que puede ayudar a tomar una decisión y dar respuesta a esta cuestión es aquel que sepa calcular el ROI de la capacitación.

¿Por qué no se calcula el ROI en Capacitación?

Porque se parte de una base errada. No es lo mismo calcular el retorno de una inversión financiera con variables financieras claras y de fácil obtención que una inversión en capacitación, donde el beneficio es un concepto subjetivo o intangible y no siempre claro.

Por eso, los procesos son diferentes y los razonamientos también. Todos los que pretenden calcular el ROI de la capacitación con la misma fórmula del ROI financiero fracasan.

Presta atenciónTe invitamos a compartir este artículo con los profesionales de Recursos Humanos de tu organización o con conocidos tuyos. Su opinión y expertise son muy valiosos e importantes en este tema.

Te presentamos también uno de los 3 ejercicios que tienen que resolver los participantes de nuestro seminario de formación en ROI de la Capacitación. Previamente, claro, les hacemos conocer la metodología para calcular el ROI de la Capacitación y les entregamos una demo del software para facilitar todos los cálculos.

Caso a resolver

La Empresa “Soluciones Integrales, C.A.” -dedicada a servicios de apoyo informático- atraviesa una profunda crisis financiera. En menos de 12 meses, ha bajado su participación del mercado de 62% a 25%.

Como no hay suficientes recursos financieros, el Gerente de Finanzas -junto a la Gerencia General- implementó un estricto control de gastos e inversiones que ha generado una suspensión generalizada de todo tipo de acción de capacitación para sus más de 150 trabajadores.

La crisis, día a día, sigue profundizándose y deciden contratar asesores expertos “que les ayuden a diagnosticar las raíces de la perdida de mercado y plantear las respectivas acciones correctivas”.

Tras un intenso estudio, se determina que una de las causas principales de pérdida de mercado es que las empresas competidoras mejoraron notablemente las competencias de los empleados del departamento de Empaque, mientras que “Soluciones Integrales” en esta empresa sigue contando con el mismo personal, pero sin actualizarse con las nuevas tecnologías ni exigencias del entorno.

La situación es realmente difícil. La directiva entiende que debe invertir en capacitar el personal del área de Empaque en nuevos modelos de servicios. ¿Pero con qué dinero?

Solicitan financiamiento a una entidad bancaria. Pero, con las altas tasas de interés, solo se podría comenzar en el próximo semestre capacitando a 2 empleados de un total de 20.

El gerente general reúne a los gerentes de Talento Humano y Finanzas y les pide que hagan un riguroso proceso de selección de los candidatos. Pero, sobre todo, una selección determinada por aquellos eventos de capacitación que ofrezcan el mayor retorno de la inversión en el mediano plazo.

Los gerentes se miran. Han realizado y conocen la forma de evaluar inversiones, pero en base a datos duros o de más fácil cuantificación. Pero no tienen idea de cómo calcular el ROI de una capacitación, por lo que el gerente general toma a su cargo el caso.

Como resultado de este planteamiento, se establece:

  1. Candidatos a la formación: Luis, Carlos, Andrés y Pedro
  2. Posibles cursos y costo por participante:
    a. Pensamiento creativo: $1500
    b. Decisiones en entornos cambiantes: $1200
    c. Planificación estratégica: $3500
    d. Control de gestión: $900
    e. Diferenciándonos de los competidores: $4000

Luego de un par de reuniones para identificar los beneficios esperados para cada uno de los posibles candidatos, se determina el siguiente cuadro:

Beneficio proyectado entre “Situación Presente” y “Situación a 9 meses”

ROI: Beneficio proyectado

Con base a esta información y si estuvieras en el lugar del gerente de finanzas o del de Talento Humano, ¿serías capaz de obtener el ROI? ¿Cuál sería, calculado en porcentaje? ¿Y en moneda?

Jun 282013
 

El último de los casos reales que te presentamos sobre Cómo medir el Retorno de la Inversión en distintos tipos de Organizaciones, es el de una entidad prestataria de Servicios Sociales (obligatoria para agentes del estado provincial). Es decir, cómo calcular el Retorno de la Inversión (ROI) en una Organización Pública.

En este caso, que motivó el despliegue de un Plan Estratégico y los consiguientes Planes de Acción, se halló una cantidad muy importante de áreas conflictivas con despilfarros productivos que generaban baja productividad, partidas presupuestales distorsionadas y manifiesta insatisfacción de los clientes ciudadanos externos y clientes internos.

Ello motivó un profundo relevamiento, expuesto parcialmente en la figura siguiente:

Relevamiento del ROI

Ante esta realidad, la Dirección de la Entidad decidió que se emplearan las herramientas de análisis de la metodología presentada como opción a fin de llegar al más profundo nivel de exploración.

ROI: Flujo de los procesos

El ejemplo expuesto señala un exceso de burocracia que se fue instalando a través del tiempo, donde el perjuicio era grande para la institución y para los clientes internos (profesionales prestadores de servicios), quienes perdían estímulo trasladando ese desaliento al afiliado obligatorio, cautivo de la entidad. De los estudios y propuestas, surgió una solución que se muestra resumida en el siguiente diagrama de flujo:

ROI: Flujo de los procesos

 

Obsérvese el notable acortamiento de los plazos y de la tramitación en si misma que dio solución a la problemática.

ROI

ROI: Matriz de Costos

Para este segmento convertido en un Objetivo Estratégico, se llegó al siguiente Resumen de resultados:

ROI: resultados

 

Se continuó luego con el resto de los OE y sus Planes de Acción, con un resultado integral final altamente efectivo y eficiente.

Las metodologías de Gestión Basada en Procesos y Costeo por ABC (Activity Based Costing – Costeo basado en actividades) fueron ejes fundamentales para el logro de resultados correctos y precisos.

Casos Reales de Cálculo del Índice de Retorno de la Inversión

Puedes conocer cómo calcular el Índice de Retorno de la Inversión a través casos reales de nuestra consultoría del Club Tablero de Comando.

Aprovechamos para comentarte que estamos brindando el Seminario-Taller Cómo calcular el ROI de un Plan Estratégico y el ROI de la ejecución de un Mapa Estratégico, tanto en forma presencial como en la modalidad a distancia.

Para acceder a los casos o para solicitar información–sin compromiso- acerca de la capacitación sobre Retorno de la Inversión:
https://www.tablerodecomando.com/bsc/kpi-indicadores-de-gestion/casos-kpi-indicadores-de-gestion

 

Entérate de lo que lograron algunas empresas al calcular el índice de Retorno de la Inversión.

May 282013
 

 

Tener una IPER para identificar los peligros, evaluar los riesgos y crear un plan para mitigarlos o eliminarlos no es suficiente. Se requiere además de alertas automáticas que indiquen el estado de avance (rojo), movimiento lento (amarillo) o quietud (verde) de cada riesgo identificado. De esta forma, la alta dirección puede tener una información visual y periódica del estado de cada uno de los riesgos.

Indicadores de Gestión en la IPER

Recibe –sin compromiso- un video didáctico del software IPER 360. Solicítalo aquí.

Indicadores de Peligros Vitales para una organización

Si, por ejemplo, la aparición de nuevos mercados es un peligro para la organización, es necesario crear un indicador y tener una alerta automática sobre el mismo.

En otro caso, si el nivel en formación tecnológica del personal es una debilidad para la organización, también será necesario crear un indicador y tener una alerta automática sobre él.

Sigamos aplicando IPER y, para dar otro ejemplo, sabemos que el incremento del poder de negociación de los proveedores o el aumento de precios de materia prima es un peligro para la organización, es urgente que la alta dirección reciba información a través de un indicador y tener una alerta automática sobre esa información.

Lo mismo ocurriría si la falta de fidelidad de los clientes fuera considrada como un peligro para la organización.

IPER - Identificación del Riesgo

IPER 360 para crear Indicadores NO Financieros

Para ayudar a llevar a la práctica la creación de Indicadores NO Financieros que midan peligros y riesgo, hemos creado IPER 360.

Es un programa desarrollado en Excel que permite identificar peligros, evaluar y valorizar matemáticamente el riesgo, crear indicadores y dar seguimiento a los riesgos intolerables en todas las áreas de una organización.

Recibe –sin compromiso- un video didáctico del software IPER 360. Solicítalo aquí.

¿Tú qué piensas sobre este tema? ¿Crees que las organizaciones crean Indicadores NO Financieros para tener alertas automáticas de todos los peligros y sus riesgos?

Déjanos más abajo tu comentario sobre IPER.

May 062013
 

 

Cuando hablamos de Indicadores de Gestión o KPI (Key Perfomance Indicators), surgen enseguida algunas sentencias que –de tanto escucharlas- ya parecen frases hechas:

Indicadores de Gestión o KPI– No tenemos tiempo de andar mirando numeritos
– Los resultados están a la vista, no hace falta tener indicadores
– Con los balances y los informes estadísticos ya tenemos información suficiente
– Es complicado, no tenemos personal especializado en KPI ni tiempo para capacitarlo

También, del lado de los empleados o colaboradores, se pueden escuchar planteos del tipo:

– En la última reunión de directorio crearon indicadores; ahora nos contralarán más y posiblemente despidan a quien no cumpla con las metas

¿Tú crees que alguna de estas afirmaciones son ciertas? Yo creo que no, que son simplemente mitos y leyendas. Analicemos una por una.

No tenemos tiempo para andar mirando numeritos

La idea de utilizar KPI es la de tener información acerca del desempeño logrado, ya que un trabajo no consiste solo en realizarlo sino también en evaluar qué tan bien o mal se lo ha realizado. Para eso tenemos los objetivos, a los cuales les asignamos metas y un indicador que nos mostrará si la logramos, si la superamos o si estamos debajo de ella.

Si tú distribuyes el tiempo entre un 95% para realizar el trabajo y un 5% para evaluar el desempeño logrado, no necesitas un tiempo adicional o extra para andar mirando numeritos sino que la observación de los indicadores será parte del trabajo a realizar.

Los resultados están a la vista, no hace falta tener KPI

La “vista” puede fallar y puede diferir dependiendo de quién “mira”. Es decir, es subjetiva. Contar con Indicadores de Gestión o KPI es la mejor manera de tener una apreciación totalmente objetiva sobre la gestión de una organización.

Con los balances ya tenemos información suficiente

Algunos de los directivos y gerentes que tienen este discurso basan su gestión en la medición de parámetros financieros y económicos. Éste es quizás el mayor mito de todos.

Es verdad que las ganancias y pérdidas de dinero son importantes; también la cantidad de personal aplicado a determinadas tareas, estadísticas de ventas, etc. Pero ya hemos afirmado en otra oportunidad que Gerenciar solo por indicadores financieros es un suicidio.

Indicadores KPI Cualitativos de Desempeño

Y analicemos qué pasa con las promesas expresadas en la Visión de la organización.

¿De qué sirve decir, por ejemplo, “Seremos líderes…” si no se crean indicadores para medir el avance hacia ese liderazgo prometido? Si no miden el avance mensual de la Visión, ¿cómo pueden saber cuando llegan a ese momento de “ser líderes”?

¿O qué decisión seria y profesional tiene la afirmación “tenemos al personal más calificado” si ustedes solo miden la cantidad de horas que sus empleados y colaboradores estén sentados frente a un capacitador? Lo que hemos denominado más de una vez “horas nalga”. ¿Esas horas sentadas frente a un capacitador demuestra que están más preparados para cumplir sus funciones?

Es decir que los Indicadores NO Financieros son tan importantes como los financieros. Y cuando un directivo afirma que “con los balances y las estadísticas tenemos suficiente control”… ¿será que así lo cree o es que no sabe cómo crear KPI No Financieros?

No tenemos personal especializado ni tiempo para capacitarlo

La tarea de medir a través de Indicadores de Gestión no es complicada y cualquier gerente o responsable de área puede aprender a crear y controlarlos de manera fácil y sencilla. La formación de un profesional es una inversión que siempre debe ser tenida en cuenta, especialmente –como en este caso- cuando no requiere más que de un par de horas y que, incluso, se puede hacer bajo la modalidad de un curso a distancia.

Ahora nos controlarán más

El temor de que el control es para castigar es totalmente erróneo. La utilización de KPI es una práctica que –además de servir de información para los directivos, gerentes y responsables de área o departamento- debería alentar y motivar a los colaboradores para mejorar en sus tareas diarias con el fin de aportar resultados en el camino hacia el logro de los objetivos organizacionales.

Basta de temer a los Indicadores

Los Indicadores de Gestión o KPI no son solo números. Es información valiosa acerca de del avance en el logro y el cumplimiento de los objetivos conforme las metas asignadas.

Sirven para medir el avance de la visión, cada uno de los valores de la organización, los objetivos, las actividades, las tareas y los recursos de los procesos. Son un medio eficaz, una herramienta valiosa con que cuenta un directivo para conocer qué pasó y acortar el gap o la brecha para alcanzar el rumbo que él mismo definió en la organización que dirige.

Matriz de Indicadores o KPI

¿Tú piensas que algunas organizaciones no utilizan correctamente los KPI para medir el avance de la Visión y de sus valores? ¿Por qué crees que sucede? Déjanos tu comentario.

Y te invitamos a conocer los testimonios de algunos profesionales: https://www.tablerodecomando.com/indicadores-de-gestion-capacitacion-cursos-para-crear-indicadores.

Ellos ya se formaron y utilizan a diario los Indicadores de Gestión o KPI.

 

May 022013
 

 

Existen organizaciones cuyos gerentes utilizan a diario una serie de Indicadores de Gestión y, sin embargo, no saben medir lo que realmente importa, lo vital, lo trascendente. Solo miden bien -muy bien- los aspectos financieros o presupuestarios de su empresa a través de los Indicadores Financieros.

En realidad, desconocen que deben (y no saben cómo) crear Indicadores NO Financieros y que por eso no tienen una gestión integral sana.

Indicadores de Ceguera Gerencial

Un ejemplo de mal uso de Indicadores

Pese a tener un Manual de Indicadores, hay organizaciones en las que no se sabe cómo crear un indicador que mida el avance de la Visión. Tampoco se preocupan por crearlo. Consideran a la Visión vital e importante, pero no les importa medir como se está avanzando mes a mes hacia su logro. ¿Será que son hipócritas?

Han creado el texto de la Visión, la han aprobado y luego ni el gerente general ni los miembros del directorio se ocupan o preocupan por medir su avance. Queda muerta en un cuadro en la entrada al edificio o en los folletos de la organización o en las pantallas de sus computadoras. Así, el mensaje que envían es “no nos importa medir el avance de la Visión porque es letra muerta; solo la hemos escrito para cumplir una formalidad”.

Otro ejemplo

En algunas organizaciones tienen un Balanced Scorecard (o creen que lo tienen) y no saben cómo convertir la Visión a objetivos estratégicos porque algunos de ellos deberían medirse con algún tipo de indicador NO financiero y no saben cómo crearlo. Por lo tanto, no pueden gerenciar el logro de la Visión.

Qué pasa con la medición de Valores

Si en una empresa o institución no saben crear un indicador que mida cada uno de los valores que han publicado en su Plan Estratégico, ninguno de los directivos sabe si gerencia por esos valores o no. ¿Les importará? ¡Parece que no! Y el mensaje que envían es que “medir la honradez, el respeto, la transparencia no es importante, no sirve para nada, por eso no lo hacemos”.

Indicadores que no indican

En algunas organizaciones no capacitan a sus profesionales en la creación de indicadores sino que dejan dicha tarea librada a la suerte y a la buena intención de quien la hace. De este modo, se llenan de indicadores basura que no sirven para medir absolutamente nada.

Un ejemplo es el clásico indicador para medir la Capacitación del personal. Está basado en las “horas de capacitación”, que no es otra cosa que “horas nalga”. De esta forma, solo se mide la cantidad de horas que una persona estuvo sentada durante un encuentro de capacitación, por no mide su “nivel de capacitación”.

Más información sobre Indicadores:
https://www.tablerodecomando.com/bsc/kpi-indicadores-de-gestion/
Nuestra propuesta de creación de Indicadores NO Financieros:
https://www.tablerodecomando.com/seminarios
Testimonios de profesionales que ya trabajan con Indicadores NO Financieros:
https://www.tablerodecomando.com/indicadores-de-gestion-capacitacion-cursos-para-crear-indicadores/

Te invitamos a compartir tu opinión. ¿Tú crees que las organizaciones miden el avance de la Visión o no? ¿Crees que construyen correctos Indicadores NO Financieros o no?

Déjanos tu comentario para saber cómo te manejas con los Indicadores.