Oct 282016
 

Está terminando el año y el siguiente ya está a la vista. Sin embargo, parece que numerosas organizaciones no aprendieron la lección y continúan jugando a ser estrategas elaborando un Plan Estratégico que nada tiene de estratégico.

Pueden llamarlo “Planeación estratégica”, “Plan estratégico institucional” o “Plan estratégico a largo plazo”. Pero lo llamen como lo llamen, no aporta valor.

Permítenos explicarte el motivo. Esto ocurre porque el escenario estratégico cambió.
Marketing digital
Tú debes saber que hoy, cada 60 segundos, las personas:

–    envían 50 millones de mensajes por Whatsapp
–    realizan 2.7 millones de búsquedas en Google
–    producen 25000 pedidos en Amazon
–    visualizan 5 millones de videos en YouTube

Pero la mayoría de las organizaciones no analizan ni incluyen el nuevo escenario estratégico ni sus posibles consecuencias en su planeación.

Este nuevo escenario provoca cambios que impactan tanto a universidades como a organizaciones públicas, industrias y PyMEs ya que todas ellas tienen compradores de productos y servicios que utilizan cada vez más la tecnología para investigar antes de comprar o contratar.

En este artículo te presentaremos relacionado con este nuevo escenario 3 cambios estratégicos serios que impactarán en 2017.

Tal vez los tres o alguno de ellos sean aplicables a tu organización o a la de tus clientes. Quizá puedan serte útiles para llamar tu atención en el escenario estratégico que se viene.

Al final del artículo, podrás ver un video didáctico del Prof. Mario Héctor Vogel.

Estrategia competitiva - Descarga el artículoDescarga este artículo en formato PDF para leerlo más tarde:
https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=858

Un Plan Estratégico Institucional (PEI) ya no puede ignorar al marketing digital

Se estima que el próximo año:

  • 70% de los compradores, antes de comprar, realizan búsquedas en Internet en relación al servicio o al producto que piensan adquirir
  • 58% de las compras relacionadas con viajes se llevarán a cabo a través de Internet
  • 11% de las compras en tiendas minoristas se realizarán online
  • 43% de los habitantes en el mundo tendrán conexión a Internet. Cada comprador estará más informado y tendrá acceso a productos y servicios que antes nunca tuvo.
  • 7% de los alimentos se comprarán en línea

Definitivamente, el marketing digital necesita formar parte del Plan Estratégico de una organización.

Escucha el siguiente mensaje del Prof. Mario Héctor Vogel. Él habla acerca de:

•    Un error estratégico que cuesta caro a las organizaciones
•    3 preguntas acerca del marketing de tu organización

Este es el audio (dale clic):

https://www.tablerodecomando.com/audios/plan-estrategico-2017.mp3

3 cambios estratégicos serios que impactaran en 2017

Haremos mención a  3 de los 10 cambios sobre los cuales trabaja el Prof. Vogel en cada una de las consultorías cuando es convocado para ayudar a crear un Plan Estratégico aplicando el método científico y base matemática.

Cambios estratégicos para 2017

1er. cambio en el Plan Estratégico de 2017: el marketing viral

Impactados por la viralidad lograda por Pokémon GO, uno de cada cinco de los minoristas más importantes en el mundo ya se está preparando para sacar ventajas de las oportunidades digitales que aplicará durante 2017.

Este nuevo modelo de negocio basado en el marketing viral ya está en marcha.

Sabemos que la tecnología cambia; eso no es sorpresa. Lo llamativo es que las organizaciones ahora están obligadas a pensar en cómo aprovechar las oportunidades que llegan a través de la tecnología antes de que lo hagan sus competidores.

Por ejemplo: el fenómeno de Pokémon GO ha inundado las calles de ávidos cazadores,  hasta tal punto que los negocios más avezados ya están encontrando nuevas oportunidades para crecer.

En Cádiz (España), por caso, ya han pasado del Pokémon Go al “Croquemon Gou”, que está animando a los restaurantes de la zona a preparar  sus mejores especialidades de corquetas. McDonald’s le pagará a Nintendo para que incluya a sus locales en los itinerarios de los jugadores.

Nuestra sugerencia es que aproveches las oportunidades futuras en beneficio de tu organización. La tecnología es un aliado frente al 2017 que se nos acerca. Pokémon GO causó un gran cambio que nadie esperaba. Pequeños comercios y grandes cadenas se beneficiaron aumentando sus ventas al mejorar su tráfico de clientes atraídos por este juego a sus locales.

Por lo tanto, si tú trabajas en una empresa de venta minorista o mayorista, te sugerimos prestarle atención a tu Plan Estratégico para analizar si han previsto oportunidades o amenazas futuras. Porque los cambios serán de alto impacto.

2do. cambio en el Plan Estratégico de 2017: robots y drones

En 2017, los robots o dispositivos de los instrumentos van a hablar y decirles a los técnicos cuáles de sus piezas tienen que ser cambiadas para mejorar la productividad.

Los drones, por su parte, serán cada vez de más bajo costo y se utilizarán como auxiliares de investigación e información en las organizaciones.

PwC -reconocida a nivel mundial como la consultora más importante- pronostica que, en 2017, sectores como la construcción de infraestructuras, la agricultura y el transporte podrían concentrar los volúmenes más significativos de actividad.

Esta consultora prevé que, en el mercado de los drones, se podría generar un negocio mundial anual de 127 mil millones de dólares. Este escenario afectará estratégicamente a numerosas organizaciones. A algunas porque aprovecharán esta tecnología y a otras porque vivirán las amenazas de este escenario.

El impacto será muy fuerte en el comercio minorista, afirma PwC. En el caso de Amazon, por ejemplo, sus costos de envío en áreas cercanas a los 10 kilómetros caerán drásticamente de 8 dólares a 10 centavos.

Si tú trabajas en un comercio minorista o mayorista presta atención a lo que viene. Tampoco dejes pasar esta información si trabajas en una empresa o industria que fabrica o comercializa piezas para equipos. Lo mismo si utiliza tecnología o si podría ser usuaria de drones.

Consulta en tu organización para saber si están preparados para la nueva era con la supremacía robótica y con la tecnológica que viene.

3er. cambio en el Plan Estratégico de 2017: la innovación financiera

Vamos camino hacia la innovación financiera. Por ejemplo, el BID (Banco Interamericano de Desarrollo) aceptó ser parte de un programa de la ONU para incorporar a segmentos de personas en Latinoamérica que hoy no acceden al sistema financiero bancario tradicional.

Esta iniciativa de la Organización de las Naciones Unidades incluye la participación de gobiernos latinoamericanos que ya están trabajando para incorporar nuevas tecnologías, para ampliar servicios a través de pagos digitales en amplios segmentos de clases sociales hoy marginadas.

Este cambio abrirá nuevas formas de hacer negocios con grupos que todavía carecen de acceso al crédito y al dinero plástico (tarjetas).

Tu organización estará impactada directa o indirectamente con este avance. ¿Podrá beneficiarse (oportunidad futura) o perjudicarse (amenaza futura)?

Definamos: ¿Qué es un Plan Estratégico?

El Plan Estratégico es un instrumento donde, por escrito, la alta dirección de una organización define cuál es su norte. Para eso, utiliza su Visión, explica cuál es su razón de ser a través de su Misión y los pilares que la sostienen a través de los Valores.

Pero un Plan Estratégico es mucho más que eso. Es el instrumento en donde se expresa cuáles serán los objetivos que la organización desea alcanzar y cuál será la estrategia que permitirá ese logro.

El problema es que la mayoría sigue prescindiendo del entorno. Como si lo que sucede en el mundo no pasara por su organización. Se hacen planes para adentro, se planifica sin mirar afuera.

Y esto es común verlo tanto en universidades como en organizaciones públicas, hospitales, industrias, empresas y comercios.

Si quieres comprobarlo, simplemente entra en Google. Escribe “Plan Estratégico 2016” y comprobarás que ninguno analiza cuáles son los hechos portadores del futuro que pueden convertirse en una oportunidad o una amenaza futura.

Plan Estratégico 2016

Imagen en Google: Plan Estratégico 2016

Planificación estratégica en 2017

No hay tiempo para seguir jugando a ser estratega. Ni para continuar elaborando planes estratégicos sin identificar antes las amenazas y las oportunidades futuras. Porque aunque ellas hoy no existen, hay gérmenes que ya están dando señales que un estratega puede detectar.

Definitivamente, quien juega a ser estratega sin conocimiento, sin metodología y sin tecnología, pierde y lleva a su organización hacia un futuro incierto.

La alternativa ya la hemos anticipado: elaborar una planeación estratégica con método científico y base matemática.

Qué es más estratégico: predecir o construir el futuro

No se trata de predecir el futuro. Tampoco de adivinarlo con elementos astrológicos, cartas, runas o la borra del café.

Hablamos de tener claras las cuatro actitudes para enfrentar al futuro:

  1. Lo que hace el avestruz, que cierra los ojos ante el futuro
  2. La reacción del bombero que enfrenta el futuro cuando llega
  3. La conducta del vendedor de seguros, que aconseja tomar previsiones ante lo inevitable
  4. La actitud del estratega

La actitud del estratega va más allá. Es proactiva. Avanza hacia la construcción de los múltiples futuros en los cuales coexisten oportunidades y amenazas futuras.

El estratega toma decisiones en base al descubrimiento de esos elementos y analiza matemáticamente el futuro que le presenta mejores posibilidades.

Ya presentamos en otras oportunidades algunos de los modelos matemáticos que utilizamos.

¿Recuerdas?: Como cuando formamos a los Brigadieres Generales de la Fuerza Aérea Ecuatoriana: https://www.tablerodecomando.com/seminarios/escenarios-prospectivos-fuerza-aerea-ecuador-may2015.htm

[bctt tweet=”¿Cuándo comienza el futuro y cuando termina el pasado?” username=”clubtablero”]

Te preguntarás por qué insistimos en reflexionar estratégicamente acerca del futuro. Es porque es el lugar donde pasaremos el resto de nuestra vida organizacional.

Lamentablemente, algunas organizaciones aún gerencian el futuro mirando por el espejo retrovisor.

Ejemplo de una quiebra decretada por mirar hacia atrás

Blockbuster no vio el futuroRecordemos el caso de Blockbuster. Líder mundial y con más de 9000 locales en todo el mundo, esta cadena de videoclubs había logrado ser la más importante a nivel mundial.

Pero sus profesionales -cegados por el éxito de su liderazgo- no investigaron amenazas futuras y no detectaron los cambios que se avecinaban en su segmento de mercado.

En su Plan de Marketing no analizaron los programas P2P ni las plataformas de contenido on demand que llegarían, como Netflix. Ni siquiera tuvieron en cuenta a YouTube ni el crecimiento de tiendas online ni la piratería.

No miraron para adelante, gerenciaron mirando por el espejo retrovisor.

Si investigas el último análisis FODA de Blockbuster, descubrirás que con remar fuerte no alcanza para crear futuro. Sus profesionales no anticiparon estratégicamente nada de lo que iba a pasar (y que, definitivamente, pasó).

En el Club Tablero de Comando ya hemos anticipado que el análisis FODA no sirve para el plan estratégico porque solo es una foto del estado en que se encuentra una organización al momento de confeccionar el listado.

Con el análisis FODA solo se pueden listar e identificar las oportunidades presentes (que ya se conocen). Y las amenazas presentes (que también ya se conocen, en tu organización, en la de tus competidores, en la de tus clientes y en todo el mercado).

Blockbuster fue un mal ejemplo del Plan Estratégico de una empresa.

Si el tema de Blockbuster es de tu interés, te invitamos a ampliar la información con este ejemplo del Plan Estratégico de una empresa: https://www.elmundo.es/elmundo/2010/11/23/navegante/1290505252.html

Leerás acerca de la empresa, su gran competidor Netflix y sus diferentes estrategias. Blockbuster, con una deuda de más de mil millones de dólares, intentó publicitar que ella tiene ventajas sobre Netflix. Pero parece que no le resultó. ¿Tú qué opinas?

2017 está acechando al Plan de Negocios

Algunos saldrán perdiendo como el caso Blockbuster, otros ganarán. Hay oportunidades y amenazas que ya se están gestando y que deben ser aprovechadas a tiempo por quienes quieren estar delante de sus competidores.

Nuestra sugerencia final es que, si estás en el área de Planeación Estratégica, te especialices y te enfoques en la estrategia.

En poco tiempo, serás más valorado que si te ocupas solo de la rutina de tu trabajo. Lo que más se valora en  las organizaciones no es a las personas que saben qué hacer sino a aquellas que saben imaginar qué es lo que se podrá hacer en el futuro con el trabajo diario de los demás.

[bctt tweet=”Enfocarte en Estrategia te aporta más valor que enfocarte en la rutina diaria.” username=”clubtablero”]

Permítenos otra pregunta

¿Te gustaría cambiar o mejorar tu organización o la de tus clientes en tan solo 21 días?

Descubrir oportunidades y amenazas en 21 días

Puedes hacerlo antes de fin de año, antes de que llegue el tal 2017. Te invitamos a participar de un programa para lograrlo, dedicando a la tarea solo una hora por día: https://www.tablerodecomando.com/mails/programa-21-dias.html

Tu opinión

Es momento de que compartas tu opinión. Déjanos un comentario más abajo y haz clic en una de las redes sociales para compartir este artículo con tus colegas.

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Sep 202016
 

Qué son los Valores, se preguntan en las organizaciones. Y aunque los terminan redactando y se los lee bonitos, quedan como letra muerta o como simples ideales sin consecuencias. Se publican en Internet, se imprimen y se pegan en cuadritos y allí termina todo.

Estos no son valores

Las palabras abstractas no son valores. Analicemos qué son los valores.

Más adelante, te explicaremos qué puede hacer la alta dirección de una empresa u organización para que el código ético no sea letra muerta o simples ideales sin consecuencia.

Primero, permítenos contarte lo que sucede cada vez que una organización convoca al Prof. Mario Héctor Vogel para ayudarles a crear o actualizar su Plan Estratégico aplicando método científico. Porque, en sus visitas a las empresas e instituciones, el Prof. Vogel comprueba que 9 de cada 10 no tienen la metodología para crear un KPI que les ayude a medir sus valores. Nos referimos tanto a los valores éticos como a los morales. Esto es porque no tienen una metodología para medir el respeto, la honradez, la confianza, etc.

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Si no se mide…

El Prof. Vogel siempre recuerda a una persona, a su mentor, el Dr. Robert Kaplan. Con él, se formó personalmente en  Balanced Scorecard. Y él solía decir -durante la capacitación- que lo que no se mide no le importa a la alta dirección. Que si lo considerara importante, ordenaría que se lo midiera. Lo serio y lo grave es el mensaje que se envía a todos dentro de la organización.

[bctt tweet=”Los valores no importan a la alta dirección. Si les importara, los medirían con KPI.” username=”clubtablero”]

Y nosotros opinamos que no solo los valores deben medirse con KPI. También la Misión y la Visión. Si se hiciera, no leeríamos Visión, Misión y Valores que dan vergüenza ajena.

Podemos saber qué son los valores. ¿Pero para qué saberlo si no se los ejecuta?

La mayoría de las veces, cuando el Prof. Vogel pregunta en una organización qué son los Valores, recibe respuestas tales como:

  • Responsabilidad
  • Trabajo en equipo
  • Excelencia
  • Innovación

Como ves, son palabras expresadas en forma abstracta. Quizá se deba a que a algunas organizaciones les cuesta crearles KPI y ejecutarlos.

Pregunta: ¿Qué son los valores?Generalmente, cuando pregunta a los gerentes qué son los Valores para ellos o qué es lo que hacen con estos valores, cómo los ejecutan o cómo gerencian las actitudes personales de los colaboradores, lo miran como si fuera el malo de la película.

Y puede resultar que, aunque sepan qué son los Valores y tengan la convicción de poseer una escala de valores, no los estén aplicando de manera consciente. Por eso no están impactando en las actitudes personales de sus colaboradores y  solo les queda el recuerdo de esa convicción pegando valores en cartelitos dentro de la organización  o subiéndolos a su sitio web.

El 85 % de las organizaciones donde consultó el Prof. Vogel no hace nada con sus valores. Porque no tienen KPI para medir su cumplimiento e impacto en las actitudes de sus colaboradores. Y tampoco son claros en su redacción o son demasiado ambiguos.

Un buen ejercicio sería comenzar a definir claramente qué son los Valores, jerarquizarlos y evaluar si -en las acciones y actividades diarias dentro de la organización- se los ejecuta realmente. Si se toman decisiones basadas en lo que son los Valores, tanto en lo individual como en el ámbito organizacional.

Definición de valores: Qué son los valores

Los valores son principios o preceptos que guían el comportamiento de las personas. Tienen que ver con lo que agrega algo a su existencia a partir de lo que -según cada uno- debería ser el mundo. Y se relacionan con lo que cada persona considera que está bien o mal. Y con las decisiones a tomar en determinadas situaciones o circunstancias.

Todos los seres humanos, consciente o inconscientemente, tenemos una escala de valores éticos, valores humanos y valores morales. Y cada quien los jerarquiza mentalmente según su importancia personal.

Tal vez puedas preguntarte qué son los valores familiares, por ejemplo. Son los que se van formando durante el contacto familiar y la formación que brinda la educación. Los individuos van adquiriendo su propio código de valores, que se van internalizando para conformar su futura personalidad.

En la sociedad, por otro lado, existen valores que están enmarcados por la historia, la cultura y la religión. De allí que se conviertan en una convención que las mantiene cohesionadas.

Declaración Universal de Derechos Humanos (Valores)Los valores individuales y socioculturales no siempre son coherentes entre sí y puede ser causa de graves conflictos que devienen en cambios históricos muy tajantes surgidos de un nuevo acuerdo de valores. Ejemplos de esto son la Declaración Universal de los Derechos Humanos en 1948, la Declaración de Derechos del parlamento inglés de 1689 y la Declaración de los Derechos del Hombre y del Ciudadano a que dio lugar la Revolución Francesa para proclamar la igualdad.

Valores personales y valores organizacionales

Una particularidad de los valores es que muchas veces no se necesita experiencia alguna para reconocer su existencia. Y, sin embargo,  existen y tienen gran peso en el comportamiento de quien los posee. Y así como la construcción de la escala de valores de una persona está fuertemente ligada a la crianza familiar y la educación, en el ámbito organizacional está relacionada con políticas acordadas.

Asimismo, graves problemas de convivencia, violencia y falta de paz en una sociedad pueden ser el claro reflejo de antivalores o falta de valores de sus autoridades, de su población o incluso de ambos.

Podemos concluir que los valores de las personas u organizaciones construyen la realidad, siendo muy efectivos al hacerlo. Incluso más que las leyes o los sistemas de autoridad.

Ejecutar valores para crear valor en una organización o dejarlos como letra muerta

¿Qué puede hacer la alta dirección de una empresa u organización para que el código ético no sea letra muerta o simples ideales sin consecuencia?

Imaginamos que tú tendrás ideas sobre el tema. Nosotros tenemos las nuestra y te las vamos a presentar.

Claridad en la formulación de los valores

En primer lugar, de nada sirve tener un listado de principios o valores en la empresa si estos no se visibilizan en lo práctico. Para que los valores se visualicen en las actividades diarias y todas las personas de esa empresa actúen en base a ellos, se los debe formular con claridad. Para ello, quienes vayan a redactarlos, deben tener muy claro qué son los valores para esa organización. Mientras más claro lo tengan y más específicos los redacten, mejor.

También es conveniente que cada valor conste de más de un término o palabra. Por ejemplo, hablemos de la honestidad. Si a “honestidad” le agregamos más de un término, seremos más específicos. Digamos “honestidad en el uso de los recursos”.

¿Qué opinas? Es más específico que “honestidad” a secas, pues con honestidad a secas el responsable de esa conducta podría interpretarlo a su modo.

Otro ejemplo de valores en una empresa es el respeto. Pero ocurre lo mismo. “Respeto” no es específico. Pudiera parecer obvio, pero lo que no está expresado de manera completa no necesariamente puede ser interpretado con claridad. ¿A qué respeto nos estamos refiriendo? ¿Al respeto hacia la autoridad, hacia los iguales, hacia ambos?

Cantidad de valores que se deben elaborar

Recomendamos elaborar entre cinco y siete valores. Y usar, para su difusión, todos los medios comunicacionales al alcance. Incluso siendo creativos e innovadores para garantizar que sean conocidos por todos los miembros.

El plus de esto es la confianza que se adquirirá a lo largo del tiempo y de las tareas diarias.

Los conceptos “buenas prácticas” o “malas prácticas”, muy necesarios en ciertas disciplinas, son una manera de ejecutar parte del código de valores. Y pueden estar orientados al cliente, al interior de la organización, al entorno, etc.

Cómo ejecutar o gerenciar los Valores de una empresa

Algunas buenas acciones o estrategias para poner los valores en ejecución en cualquier ente podrían ser:

  • Organizar jornadas de capacitación poniendo el foco en el tema Valores
  • Diseñar posters o materiales publicitarios a colocar en áreas de mucha circulación de la empresa
  • Redactar manuales de buenas o malas prácticas organizacionales
  • Sancionar con proporcionalidad las conductas contrarias al código de valores
  • Recompensar el comportamiento acorde

Valores éticos y valores morales

Los dos grandes grupos de valores son los valores morales y los valores éticos. De ellos derivan todos los otros valores.

Se consideran valores morales aquellos valores intrínsecos de las personas y tienen una fuerte carga de lo que se considera positivo o negativo, correcto o incorrecto.

Ejemplos de valores de una empresa

Las personas que trabajan  en una empresa tienen valores morales. Entre ellos:

  • Amor
  • Bondad
  • Paz
  • Respeto
  • Lealtad
  • Responsabilidad
  • Justicia

Estos son algunos de los valores morales de una larga lista. Aunque se caracterizan por ser  valores universales, en su adquisición van configurando la personalidad de un ser humano.

Los valores éticos están más determinados por las sociedades, tienen fuerte carga sociocultural y religiosa. Y por depender del contexto y la convivencia, pueden modificarse.

Sin embargo, estas dos categorías de valores morales y valores éticos con frecuencia son usados indistintamente.

Diferencia entre valores morales y valores éticos

Podría decirse que los valores éticos reflejan los principios que los sustentan. Mientras, los valores morales se traducen en su aplicación, en el comportamiento o acción en que se concretan.

También se categorizan según muchísimos criterios. Lo importante no es contar con una clasificación, sino que sean coherentes con el actuar de los individuos.

Qué son los valores de una empresa

Valores de una empresaAl igual que en la familia y la sociedad, las organizaciones -como colectivos que son- reflejan los valores que tienen y practican sus miembros. Y puede decirse con seguridad que su éxito dependerá de la puesta en práctica de esos valores. Para ello, la empresa deberá educar en valores.

Por esta razón, es fundamental que -en los documentos fundacionales (Plan Estratégico)- estén claramente expresados. Porque es el primer paso para conducir a su aplicación o para determinar si están incidiendo o no en la dinámica y resultados organizacionales.

Como toda la concepción estratégica, no es deseable que los principios o valores sean lo que llamamos “letra muerta”, como hemos anticipado al comienzo de este artículo.

Cuándo modificar o dejar de reconocer un valor

Cuando en una organización alguno de los valores reconocidos en su documento fundacional ya no está en coherencia con el presente o con la situación de la empresa, deben ser renovado o borrado del listado.

Valores éticos y la ética empresarial u organizacional

La lista de valores éticos en una organización puede ser muy extensa y dependerá de la naturaleza de sus actividades. Pero podríamos decir que la siguientes lista es considerada como ejemplo de valores de una empresa:

  • Responsabilidad
  • Respeto
  • Disciplina,
  • Esfuerzo,
  • Lealtad,
  • Perseverancia,
  • Prudencia

Por antonomasia, en el ámbito organizacional, la ética profesional despunta frente a todos estos. Además, en perfecta consonancia con la realidad actual y con el entorno, uno de los valores más estimados y aplicados en estos tiempos es la responsabilidad social y la sostenibilidad.

Tanto empresas como organizaciones en general deben contar con un corpus ético sin importar su tamaño. Y este implica a todos sus integrantes si se necesita evaluar las responsabilidades, pues recordemos que violaciones al código ético -dependiendo de su gravedad e incidencia- puede acarrear sanciones.

Valores en perspectiva

Como se dijo al principio, los cambios en el entorno pueden obligar a una modificación de los valores personales o colectivos. Cambios que pueden ser importantes. Cada nuevo conocimiento, descubrimiento, cambio social, filosófico, científico, biológico o tecnológico trae consigo una revisión y una puesta a tono con la realidad. Resistirse a ello es nadar contra la corriente.

En la historia, hay muchísimos casos de cambios y de reformulación ética que han significado los valores personales, dejando la lección de que la resistencia a ellos siempre tiene costos muy altos.

Incluso puede significar la supervivencia de uno o distintos tipos de entes. Pero el cambio no significa necesariamente renunciar a aquellos valores personales que son universales, inamovibles, sino a una redefinición en aras de seguir, con nuestras actitudes personales, construyendo un mundo y una organización mejor.

Lecturas recomendadas

Recomendamos leer :

En síntesis

Esperamos haber logrado compartir contigo nuestros conceptos acerca de que:

  • Valores morales son aquellos valores intrínsecos de las personas y que tienen una fuerte carga de lo que se considera positivo o negativo, correcto o incorrecto
  • Los valores éticos están determinados por las sociedades, tienen fuerte carga sociocultural y religiosa y -por eso- pueden modificarse porque dependen del contexto y la convivencia.
  • Para crear los valores, es conveniente que cada uno conste de más de un término o palabra

Qué sigue

Si lo deseas, escarga este artículo y compártelo con tus alumnos, colegas y amigos: https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=850

Tu opinión sobre Valores

Para finalizar, comparte tus conocimientos y tu opinión dejándonos tu comentario. Así, podremos saber cómo ves y cómo manejas este tema. Básicamente, si sabes qué son los valores.

May 122016
 

Estuvimos trabajando en la elaboración del Plan Estratégico de una importante organización pública y te presentamos un video. En él, podrás ver paso a paso:

  • Cómo aplicamos el método científico vinculado a la Planeación Estratégica
  • Herramientas de la Prospectiva Estratégica
  • Las 3 fases estratégicas para la elaboración de un Plan Estratégico
  • Un software para simplificar la implementación de la prospectiva

Plan Estratégico de SENCICO

Compartir es una acción de seres inteligentes

Nosotros te compartimos el acceso al video en el que el Prof. Mario Héctor Vogel explica todo el caso. A cambio, te invitamos a que tú nos ayudes a difundir el Club Tablero de Comando  en tus redes sociales. ¿Te parece bien?

Al hacer clic en alguna de las siguientes redes sociales, desbloqueas el video y lo ves en el acto.

[sociallocker id=”11158″] [/sociallocker]

Si no compartes, accede igualmente al video del Plan Estratégico

Si por cualquier razón no deseas o no puedes compartir este video en tus redes sociales, igualmente puedes acceder al caso:
https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=832

SENCICO es una organización pública del área de tratamiento especial de sector vivienda, construcción y saneamiento. Su finalidad es la formación de los trabajadores del sector construcción, la educación superior no universitaria, el desarrollo de investigaciones vinculadas a la problemática de la vivienda y edificación y la propuesta de normas técnicas de aplicación nacional.

La institución convocó a un equipo muldisciplinario para acompañar al Prof. Vogel. Entre los presentes, estaban su gerente general, directores y gerentes de áreas. Por sus múltiples obligaciones, algunos de ellos tuvieron que retirarse de la sala de capacitación. Sin embargo, regresaban constantemente demostrando un alto interés en el tema a desarrollar. El gerente general, incluso, les solicitó que llevaran hasta la sala los documentos a firmar para, en la medida de los posible, no tener que retirarse.

Cómo se desarrolló la consultoría

El Prof. Vogel presentó el método científico y de qué forma se aplica en la elaboración del Plan Estratégico Institucional. Explicó que un Plan Estratégico exige pensar en el futuro y que, por ello, el análisis FODA o SWOT no es útil. No lo es porque solo es una foto del estado en el cual se encuentra la organización al momento de hacer el listado.

Para analizar el futuro, expresó, se requiere analizar las oportunidades futuras, esas que hoy no existen y que recién se presentarán en 3 a 5 años. Solo con éstas, una organización puede crear ventajas competitivas que aporten valor real.

Y para analizar el futuro, también es necesario analizar las amenazas futuras. Esas que -de presentarse en los próximos 3 a 5 años- podrían impactar negativamente en la organización.  La importancia de descubrirlas a tiempo radica en que –de esta forma- se podrán evitar, mitigar o eliminar los riesgos antes de que se presenten.

El Prof. Vogel solicitó a los participantes la identificación de oportunidades y amenazas futuras de la organización. Para poder hacerlo, les entregó unas plantillas diseñadas en Excel (sin restricción de uso) y lograron descubrir 29 oportunidades y una amenaza futura.

Te invito a disfrutar del video didáctico y quedamos a tu disposición para responder tus preguntas.

May 092016
 

 

Nicolás Copérnico¿Que tienen en común la Planeación Estratégica y el Sol?

Seguramente tu sabes que, hasta 1543, se creía que el sol giraba alrededor de la Tierra

Y sabes  que, hasta que se demostró lo contrario, la mayoría de los científicos estaban de acuerdo con esa afirmación.

Con la Planeación Estratégica ocurre algo similar

La mayoría de los profesionales (científicos incluidos) están de acuerdo en que, para elaborar una planeación, se requieren meses y meses de investigación.

Permítenos demostrarte lo contrario.

Te presentamos, para eso, un resumen paso a paso de cómo se elaboró el proceso de la planificación   durante una consultoría de 5 días (40 horas de trabajo). Fue en SENCICO, organización pública: https://www.sencico.gob.pe

Cómo elaborar una Planeación Estratégica

 

Accede al documento completo sin costo alguno:
https://www.bit.ly/sencico

 

Planeación estratégica: ¿Es posible elaborarla en 5 días?

Quienes piensan que no es posible elaborar desde cero un Proyecto de elaboración de Estratégias en cinco días tienen razón.

Y mucho menos posible aún si se trata de un caso como el que presentamos, el de una organización pública con una sede central y 21 más distribuidas en todo el país.

Decimos que tienen razón si es que aún están utilizando la metodología que nació en 1960 en la
Universidad de Boston.

Esa forma de elaborar el Proyecto de elaboraciónde Estratégias aplica los principios de la escuela determinista y parte del concepto de que el futuro es único y que proviene de un único presente, generado en un único pasado.

Pasado, presente y futuro únicos

Por lo tanto, quienes todavía siguen aplicando -consciente o inconscientemente- esta metodología para elaborar la planificación estratégica institucional (PEI) comienzan invirtiendo tiempo (días, semanas, meses) en describir:

  • El pasado de la organización (sus clientes y el comportamiento pasado de estos)
  • Los ingresos del ejercicio presente o de los pasados
  • Los resultados financieros del ejercicio presente y los del pasado

Analizan matrices que solo les presentan información del pasado o del presente de la empresa y, tras días o meses de investigación, vuelcan todo el pasado y el presente que analizaron en gráficos muy agradables e incorporan toda esa información en las páginas del nuevo Desarrollo de las estrategias.

Además, quienes utilizan esta metodología que tiene más de 50 años, no solo invierten tiempo en describir el pasado y el presente para definir cuál será el único futuro de la organización sino que también elaboran de la misma manera su Visión, Misión y Valores.

El problema es que, dado que esta metodología define al futuro como único, quienes la utilizan se
sienten con derecho a redactar Visión como si fuera la única posible.

Y lo hacen sin fundamento científico alguno, solo la redactan expresando como único argumento que la Visión refleja el sueño del líder. Así puedes ver que una Visión afirma:

[bctt tweet=”“En 2019 seremos líderes del mercado”.
¿Por qué esta Visión está mal redactada?” username=”clubtablero”]

Finalmente, quienes todavía aplican la metodología determinista de los ’60, también usan el FODA (DAFO o SWOT).

No saben que este análisis no es útil para crear objetivos porque solo es una foto del estado presente de la empresa o institución.

Como consecuencia de esta inversión de tiempo en analizar el pasado y el presente utilizando una
metodología determinista nacida hace tantos años (en una época en la que el mundo era estable, no existía
la globalización ni Internet)

Es entendible entonces que piensen que no es posible que en 5 días podamos elaborar en forma completa la Planeación de una organización pública.

Ejemplo de Planeación Estratégica y su vinculación al método científico

En 1543, Copérnico publicaba “De Revolutionibus Orbium Coelestium”

En el mismo aseguraba que la Tierra y los demás planetas -contrariamente a la doctrina oficial del momento- rotaban alrededor del Sol. A partir de ese momento, los científicos comenzaron a cuestionarse el pensamiento dominante.

Quizá tú también puedas ahora comenzar a cuestionarte si tiene sentido que el pensamiento determinista aún hoy dominante se mantenga en un mundo globalizado en el que la incertidumbre es la constante.

Para ayudarte con este cuestionamiento, te presentamos la metodología que desarrollamos ésta y cada vez
que una empresa pública o privada nos convoca.

El proceso de consultoría para esta organización pública comenzó aplicando el método científico a fin de guiarnos en el proceso de elaboración de su Planificación.

Método científico de planeación estratégica

Ante una calificada audiencia (compuesta por gerentes y jefes de área, entre otros profesionales), pudimos presentar y aplicar el método científico para la elaboración del modelo de planeación estratégica orientada al futuro.

En el resumen que te invitamos a descargar encontrarás desarrolladas las 4 fases del modelo aplicado,
además de los nombres de todos los profesionales que participaron y fotos del evento.

En este documento presentamos:

  • El método científico aplicado a la Planeación Estratégica
  • Las 3 fases estratégicas para la elaboración de un Planeamiento
  • El uso de un software desarrollado en Excel que simplifica la aplicación de los conceptos de la metodología que propone la Prospectiva Estratégica

Con la lectura de este documento, podrás cuestionarte y analizar de qué modo es posible elaborar en la Planeación Estratégica de una organización pública en 5 días y sacar tus propias conclusiones.

Cómo elaborar una Planeación Estratégica

 

Accede al documento completo sin costo alguno:
https://www.bit.ly/sencico

Planeación estratégica: cómo elaborarla con las 3 fases estratégicas

Planeación estratégica en 3 fases

El proceso de planeamiento estratégico puede ser aplicado a una Empresa, a una Organización o a una Universidad y requiere de 5 días abarcando las siguientes fases:

1. Fase de Análisis Prospectivo en el Planeamiento Estratégico

La finalidad del análisis prospectivo es anticiparse a los futuros riesgos y a las oportunidades futuras para mitigar o eliminar a tiempo las amenazas futuras y convertir en ventajas competitivas cada una de las oportunidades futuras.

El propósito de esta fase es promover el pensamiento estratégico anticipativo de los gestores que ayudarán
a una mejor calidad en la toma de decisiones

Para ello deben pensar e investigar los múltiples escenarios futuros que se le presentarán a la organización en los próximos 3 a 5 años.

Comenzamos guiando a los profesionales que participaron de la consultoría para diseñar el modelo conceptual de la organización y poder comprender así el sector al que pertenece y sus ejes conceptuales.

Luego, los asistentes identificaron -en base a la metodología presentada- las oportunidades y las amenazas futuras y sus tendencias y realizaron un benchmarking para lo cual se les entrego unas plantillas diseñadas en Excel (sin restricciones de acceso).

La información recolectada fue analizada y, de allí, seleccionaron
matemáticamente las variables claves.

Con ellas -a partir de las amenazas futuras, riesgos y oportunidades futuras- construyeron matemáticamente múltiples escenarios futuros.

Para la construcción de múltiples escenarios matemáticos, utilizaron el análisis de distintos comportamientos a futuro de cada una de las variables estratégicas y, sobre ellos, elaboraron y evaluaron cada una en términos de riesgos y oportunidades.

2. Fase Estratégica para elaborar el Plan Estratégico

En esta fase, los profesionales definieron la estrategia.

Previamente identificaron el escenario apuesta, que representa la aspiración a ser lograda en un tiempo determinado y constituye la base de la Visión de futuro y la de la redacción de los objetivos estratégicos (que se proponen lograr en los próximos años) y las acciones estratégicas (para tener en claro cómo lo van a lograr).

El escenario apuesta define la posición estratégica para definir cómo se aborda cada una
de las variables estratégicas y el futuro que se logrará alcanzar al ejecutarla.

En base a la elección de este escenario, crearon y efectuaron luego la validación matemática de la Visión.

También para el escenario apuesta seleccionado crearon los objetivos estratégicos con sus correspondientes indicadores y metas e identificaron las acciones estratégicas, que son las que definen cómo se alcanzarán los objetivos estratégicos.

Además, se construyó una ruta estratégica para determinar las prioridades de ejecución de los objetivos estratégicos y una lógica secuencial con las acciones estratégicas y metas aprobadas.

3. Fase Institucional necesaria para finalizar la elaboración del Plan

En esta última fase, los profesionales que participaron de la consultoría elaboraron la Misión institucional y luego efectuaron su validación matemática.

Crearon el lema de la organización y redactaron los valores institucionales.

Planeación estratégica: software que simplifica su elaboración

El uso de un software desarrollado en Excel ayuda a simplificar la utilización de la Prospectiva Estratégica.

De manera que entregamos a los participantes el programa adecuado.

Planeación Estratégica: software desarrollado en Excel

Cada uno de los participantes accedió a este software profesional, que les ayudó a aplicar todos los pasos del método científico, la prospectiva estratégica y las 3 fases de elaboración del Plan Estratégico.

Con esta herramienta, los profesionales analizaron las variables en una matriz de impacto cruzado.

Este ejercicio se practicó de un modo simplificado porque el programa realiza todos los cálculos en forma automática, ya que tiene incluidas las fórmulas (por eso quienes lo utilizan no necesitan tener conocimientos matemáticos expertos).

Matriz de impacto cruzado

 

Los profesionales lograron observar la fuerza que tiene cada una de las variables y su nivel de dependencia.

A partir de los resultados de esta matriz, fue posible elaborar un plano cartesiano para visualizar la ubicación de cada una de las variables estratégicas que tienen su origen en las oportunidades y amenazas futuras descubiertas.

Variables para la planeación estratégica

Este ejercicio generó un muy alto interés de todos los participantes, porque lograron profundizar el conocimiento del futuro que construirá la organización en los próximos 5 años.

Y en lo particular, se logró crear un lenguaje estratégico común en todos ellos.

El Prof. Vogel explicó a los participantes el valor de la investigación de tendencias y de realizar benchmarking para aprender de los mejores y presentó una técnica innovadora para acelerar tanto la investigación de tendencias futuras como el benchmarking bajo un método simplificado.

Luego fueron los mismos participantes quienes realizaron la investigación de tendencias en relación a las oportunidades y amenazas descubiertas y también realizaron el benchmarking para observar qué es lo que hacen otras organizaciones en relación a las variables investigadas.

Como resultado de esta ejercitación, los participantes lograron descubrir 10 nuevas oportunidades
y 6 amenazas futuras.

El software les presentó el ranking que les permitió visualizar la posición que ocupan -en orden de importancia- todas las variables descubiertas.

Ranking de variales para la planeación estratégica

Para conocer en qué estado se encuentra la institución de cara a lograr la ejecución de las variables estratégicas que estaban siendo analizadas, el software les facilitó un diagrama radar con cada una de las variables descubiertas y la situación en la que se encuentra su organización en relación a su ejecución.

El expositor informó acerca del Método Delphi, útil para recoger percepciones de expertos provenientes del ámbito académico y organizacional para validar o rectificar la validez de las variables estratégicas de alto impacto y que podrían influir en el éxito o en el fracaso de los factores del entorno y sus probabilidades de ocurrencia.

Solicitó a los participantes que realizaran una selección de expertos para que -a través de una encuesta – emitieran su opinión acerca de la probabilidad de ocurrencia de cada amenaza y de cada oportunidad futura fundamentando sus dichos.

Radar de variables estratégicas

El resultado de las opiniones de expertos en relación a la probabilidad de ocurrencia de las amenazas y oportunidades futuras permitió a los participantes construir matemáticamente múltiples escenarios de futuro.

El Prof. Vogel presentó entonces el concepto de escenarios matemáticos y cómo crearlos a partir del alto nivel de incertidumbre que surge del cambio de comportamiento de los factores externos que generan amenazas y oportunidades futuras.

Explicó que, en la construcción de escenarios, se utiliza el análisis de los distintos comportamientos a futuro de cada una de las variables estratégicas.

Sobre ellos, se elabora y evalúa cada una en términos de riesgos y oportunidades, ya que la evaluación
de los escenarios estará orientada al reconocimiento de los riesgos y oportunidades a futuro que cada
uno de ellos presenta.

Aclaró en qué consisten los conceptos de:

  • Escenario actual
  • Escenario tendencial
  • Escenario más probable o exploratorio
  • Escenario deseable o posible
  • Escenario apuesta

Cada uno de los escenarios fue valorado matemáticamente para analizar el comportamiento estratégico futuro óptimo de cada una de las variables estratégicas.

Escenarios para la planeación estratégica

Nos detenemos aquí, con esta breve introducción a lo que fue el trabajo del Prof. Mario Héctor Vogel en la consultoría que realizó durante 5 días en una organización pública, en la que aplicó el método científico para elaborar el Plan Estratégico.

En el documento que puedes descargar (son 34 páginas) puedes seguir leyendo cómo se aplicó el método científico y cómo se utilizó el software de Prospectiva Estratégica Simplificada incluyendo la creación de escenarios matemáticos.

También leerás la nueva Visión, la Misión, los Valores y el lema de la organización pública que nos convocó.

Cómo elaborar una Planeación Estratégica

 

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Que es el proceso de planificacion de objetivos dentro de una planificacion estrategica

El proceso de planificación de Objetivos se nutre de cada uno de los pasos que se realizan con la finalidad de redactar los Objetivos que se desean alcanzar dentro de una Organización

Normalmente se los crea en cascada desde la Gerencial General hasta el último nivel
de la Organización

Para que los mismos sean logrados se formulan las estrategias y los planes, asignándoles los recursos que deben ser necesarios para ejecutar los planes en el plazo estipulado

Si este tema te interesa te comento que estoy dictando grátis el curso:
COMO REDACTAR OBJETIVOS DE ALTO IMPACTO

Es importante resaltar que se deben asignar recursos a los planes para que las estrategias sean alcanzadas dentro del Plazo previsto en la Organización

Las Estrategias se ejecutan a traves de objetivos y este es el proceso logico para que las estratégias sean realmente logradas, he visto en numerosas oportunidades  que se demoran o estancan el logro de objetivos por falta de presupuesto

Y sin recursos no hay ejecución posible ni en corto plazo ni en el mediano plazo ni en el largo plazo

Para que las estrategias se alcanzen en el plazo acordado, reitero, los planes deben tener una previa planificacion donde los recursos han de ser previstos

En los próximos días, el Prof. Mario Héctor Vogel estará guiando a un grupo económico corporativo muy importante de Centroamérica para mejorar su actual Planeamiento Estratégico 2014-2019.

Este grupo nuclea a 5 unidades estratégicas con diferentes negocios. Te informaremos los resultados.

Te invitamos a ver un video sobre Planifiación de Estrategias en Youtube:
https://www.youtube.com/watch?v=_zM0EzcPZA4

Comparte este artículo con tus colegas. Puedes hacerlo en redes sociales, por e-mail o,
simplemente, enviándoles el acceso al documento.

También nos interesa tu opinión, que puedes dejarla en los comentarios de este artículo.

 

Abr 282016
 

 

Los objetivos estratégicos son la expresión de lo que se quiere lograr. En las organizaciones encontramos objetivos estratégicos y objetivos operativos.

Objetivos estratégicos: ¿qué son?

Los objetivos estratégicos sirven para tomar decisionesSon puntos de partida para la toma de decisiones de accionistas o directores y gerentes de una organización. Son congruentes para el logro del modelo de negocio y del Plan Estratégico.

Un objetivo estratégico es el logro más amplio a largo plazo que una organización puede lograr y forma parte del Plan Estratégico.

Los objetivos estratégicos son amplios, genéricos y deben ser motivadores, ya que serán logrados en el largo plazo (3 a 5 años). Por lo tanto, deben ser retadores y deseables.

En su esencia, ayudan a convertir oportunidades futuras en verdaderas ventajas competitivas mucho antes que los competidores las descubran.

También ayudan a anticiparse y actuar antes de que una amenaza futura se presente, para lograr mitigarla o eliminarla a tiempo.

Ejemplos:

  • Alcanzar sostenibilidad a largo plazo
  • Lograr el desarrollo sostenible

Lamentablemente, en algunas organizaciones se crean malos objetivos estratégicos confundiéndolos con los operativos (de corto plazo).

Te presentamos algunos ejemplos. Verás que se tratan de objetivos operativos que se cumplen en el corto plazo dentro del Plan Operativo Anual (POA) y conforme al presupuesto anual. Sin embargo, se los suele incluir en un Plan Estratégico como si se trataran de objetivos estratégicos.

OBJETIVO

OBSERVACIÓN

Satisfacer al cliente

Exceder expectativas del cliente

 

Si no satisfaces a tus clientes,
tendrás que cerrar tu empresa.

Éste es un objetivo operativo,
que implica el cumplimiento de la Misión.

Aumentar el ROI (retorno de
la inversión)

Este objetivo se cumple como
resultado del ejercicio del período anual del POA.

Certificar por ISO
Mejorar la calidad de los productos

Este objetivo operativo
corresponde a uno de los procesos internos de la organización que se
cumple en el corto plazo gerenciado en el POA.

Aumentar la cantidad de
clientes

Es un objetivo típico de la
gerencia de mercadeo o de la de ventas, claramente operativo.

Capacitar al personal
Contar con personal altamente capacitado

Es un objetivo operativo que se
cumple en corto plazo dentro del POA.

Los objetivos operativos son los operacionales, los que se logran en menos de un año en cada una de las áreas, departamentos o procesos de la organización.

Como su nombre lo indica, reflejan lo que se quiere lograr durante las operaciones que se ejecutan en cada una de las áreas de la organización. Son las actividades y tareas diarias, semanales o mensuales de cada sector.

Responden a la pregunta: “¿Qué quiero lograr en las operaciones (diarias, semanales, mensuales) y aplican a todas las áreas como Compras, Recursos Humanos, Marketing, Ventas, etc.?”

Ejemplos:

  • Aumentar las ventas
  • Satisfacer al cliente
  • Certificar por ISO
  • Capacitar al personal

Cada uno de ellos se identifica con cada una de las operaciones que son propias de la función que lleva a cabo cada una de las áreas. Sus metas podrán ser alcanzadas en forma diaria, semanal, mensual.

[bctt tweet=”Confundir objetivos operativos con objetivos estratégicos logra resultados de corto plazo.” username=”clubtablero”]

Si a una organización con estos objetivos operativos le va bien, si obtiene buenos resultados, seguramente le seguirá yendo bien y continuará obteniendo buenos resultados, pero se perderá la oportunidad de obtener resultados óptimos. Esto es así porque no alcanzará los resultados de largo plazo que le aportan los objetivos estratégicos.

Algunas características de los objetivos estratégicos

Objetivos operativos

Objetivos estratégicos

Se crean para ser logrados
en el corto plazo (el año en curso)

Se crean para ser logrados
en el mediano o largo plazo ( 3 a 5 años)

Forman parte del Plan
Operativo Anual (POA)

Forman parte del Plan
Estratégico (PE)

Se ejecutan con el Tablero
de Control
o Tablero de Gestión

Se ejecutan con el Balanced
Scorecard

(Cuadro de Mando Integral o
Tablero de Comando)

Son considerados en el
presupuesto anual

Son considerados en el
presupuesto estratégico

Objetivos estratégicos: técnica para redactarlos

Los objetivos estratégicos deben ser redactados para ser leídos de un modo imperativo. Por ejemplo: “Realizar una expansión internacional”.

Si se lo lee de modo imperativo, indica a quien lo lee una acción a tomar; todo el que lo lee, se siente responsable de ejecutarlo.

Para lograr un objetivo bien redactado, el mismo debe comenzar con un verbo de acción. Esto es, un verbo en infinitivo (ar – er – ir), como realizar, satisfacer, reducir, lograr, alcanzar, capacitar, etc.

Objetivos estratégicos: 49 verbos muy útiles

Compartimos contigo el listado de los 49 verbos que son los que el Prof. Mario Héctor Vogel utiliza cada vez que una organización lo convoca para ayudarlos a elaborar su Plan Estratégico o su Plan Operativo Anual e, incluso, para el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral o Tablero de Comando).

Cómo redactar objetivosPara recibir este listado de 49 verbos útiles para crear objetivos estratégicos, haz clic este enlace y descárgalo gratis:
https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=830

Te invitamos a compartir este artículo con tus colegas y dejarnos un comentario acerca de cómo impactan los objetivos estratégicos en una organización.

Abr 052016
 

A través de nuestras consultorías, conocimos numerosos casos de organizaciones públicas y privadas que han solicitado ayuda a consultores para la elaboración de su Planeación Estratégica.

La mayoría de los consultores presentó la misma metodología de trabajo que da cuenta la Pirámide Estratégica Pero es una metodología creada en 1960 en la Universidad de Boston (USA). Según este modelo, se debe comenzar definiendo la Misión, la Visión, los valores, los objetivos estratégicos y los indicadores estratégicos y operativos.

Pirámide de la Planeación Estratégica

La Visión

El 99% de los consultores proponen que la Visión se cree al comenzar el proceso de Planeación y que sea el sueño del líder o del equipo de brainstorming que ayuda a su redacción.

FODA y objetivos estratégicos

También la gran mayoría opta por el análisis FODA para crear luego objetivos estratégicos. Comienzan listando fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Luego las cruzan para unir pares FO-FA-DO-DA y con ellos redactan los objetivos estratégicos.

Planeación Estratégica: los cruces del FODA

Honorarios

De acuerdo al nivel de expertise del consultor, hemos leído presupuestos presentados que van desde 3 y hasta 30 mil dólares para elaborar la Planeación Estratégica de una organización pública o privada con esta metodología.

¿Es caro o barato?

Para nosotros, algo es caro o barato solo en función del valor que aporta. En el caso de una Planeación Estratégica, si fue elaborada con la metodología que antecede, es cara.

Porque si han utilizado el FODA y considerando que solo es una foto del estado en que se encontraba la organización al momento en que se confeccionó el listado, no es útil.

Sabemos que pensar en una Planeación Estratégica es pensar en planear el futuro y, para ello, se necesitan descubrir oportunidades futuras y amenazas también futuras; no las presentes, como identifica el análisis FODA clásico.

Permítenos hacerte un par de preguntas.

  • ¿Tú crees que es correcto que una fortaleza actual y una oportunidad actual pueden ser cruzadas (FO) para crear un objetivo estratégico que va a ser ingresado a un Plan Estratégico para los próximos 3 a 5 años?
  • ¿Apostarías tu salario a que esa fortaleza estará aún vigente dentro de 3 a 5 años?
  • ¿Y lo apostarías a que la organización puede esperar 3 a 5 años para que se aproveche una oportunidad actual?

Planeación Estratégica: FODA no es útilSi piensas como nosotros, dirás que no.

Por esa razón sostenemos que la Planeación Estratégica creada a partir del análisis FODA clásico no aporta valor. Por lo tanto, es cara se pague lo que se pague.

El FODA no es útil en Planeación Estratégica, solo lo es en el Plan Operativo Anual (POA).

Más sobre la Visión

La Visión, considerada como el sueño de un líder o de un equipo de trabajo que aporta su buena fe, no es suficiente para ingresarla en una Planeación Estratégica. Tampoco es serio hacerlo de esta forma liviana; porque es un anhelo que carece de todo fundamento científico o base matemática.

Se puede tener un sueño agradable o tener una pesadilla. Pero de cualquier manera, un profesional serio no crea una Visión de futuro soñando.

El libro es menos caro que el consultor que no aporta valor

La metodología paso a paso que presenta la pirámide estratégica se encuentra desarrollada en numerosos libros de Planeación Estratégica cuyo valor promedio es de 30 dólares. Cada uno de ellos explica cómo deben realizarse los pasos antes expuestos en la pirámide sin pagar ni 3 ni 30 mil dólares.

Inversión para conocer más de Planeación Estratégica

Si puedes invertir unos minutos, te invito leer un artículo en donde desarrollo conceptos acerca de Cómo elaborar una planeación estratégica aplicando el método científico:
Leer el artículo

En este modelo -a diferencia del anterior – comenzamos aplicando el método científico:

Planificación Estratégica aplicando método científico

1. Investigamos a la organización, recolectando todos los datos y documentando todo el proceso de investigación. Es aquí donde descubrimos las oportunidades y las amenazas futuras, esas que hoy no existen pero que aparecerán en los próximos 3 a 5 años.

2. En base a los datos documentados, planteamos hipótesis que ameritan ser testeadas una a una en forma interna y externa a la organización, documentando los datos que validan dicho testeo.

3. Esos datos ya testeados serán analizados uno a uno para poder obtener una conclusión o interpretación de los mismos. Este análisis, lo hacemos en forma matemática aplicando una matriz de doble impacto. Todos los cálculos se hacen en Excel y las fórmulas están ya incorporadas en el software que utilizamos, por lo cual no se requieren altos conocimientos en matemática

Modelo matemático de la planeación estratégica

Los resultados los observamos en un Ranking Estratégico:

Planeación Estratégica: ranking estratégico

Y a través del método Delphi, un grupo de expertos valida cada hipótesis en base a su probabilidad de impacto real y se obtiene un promedio.

Planeación Estratégica: método Delphi

4. Publicamos los resultados y los comentamos con todos los miembros de la alta dirección que no hubieran participado del análisis, para lograr un testeo final de la información obtenida.

5. El resultado aprobado por la alta dirección permite crear múltiples escenarios matemáticos, todos con ayuda del mismo software. Se finalizó con la elección del escenario óptimo para la organización, denominado escenario apuesta.

Crear escenarios para la Planeación Estratégica

6. Una vez que conocemos cuál es el futuro por el cual la organización apuesta, definimos la Visión de futuro para ese escenario apuesta.

7. Para el escenario apuesta y solo para él se crean los objetivos estratégicos que surgen del análisis matemático de las opiniones de los expertos. Ellos han validado cada hipótesis en base a su probabilidad de impacto real.

El modelo así creado debe estar en condiciones de responder todas las dudas y todas las preguntas acerca del futuro de la organización antes de elaborar el documento final.

Para nosotros, antes de elaborar la Planeación Estratégica, ésta debe estar además validada por cada uno de los miembros de la alta dirección para evitar riesgos innecesarios, sorpresas o amenazas.

Y para ello fue necesario haber aplicado el método científico de manera de descubrir las oportunidades y amenazas futuras.

El valor de construir el futuro

Planeación Estratégica frene al futuro

Permitamos que sea nuestro niño interior el que explore e investigue para romper nuestro duro modelo de hacer las cosas como siempre las hemos hecho o como las hacen los demás. Tal vez así podamos abrirnos y aprender cómo descubrir oportunidades y amenazas futuras como base de nuestra Planeación Estratégica.

¿Para qué necesitamos descubrir oportunidades futuras?

  • Para crear e incorporar a la Planeación ventajas competitivas verdaderas
  • Para evitar que estas oportunidades pasen sin que nos demos cuenta de que existen, dada la vorágine en la cual estamos inmersos día a día
  • Para anticiparnos a los competidores
  • Para crear objetivos estratégicos basados en estas oportunidades que recién se presentarán en los próximos 3 a 5 años

¿Para qué necesitamos descubrir amenazas futuras?

  • Para evitar riesgos
  • Para anticiparnos y estar preparados para enfrentar una amenaza que pueda impactar negativamente en la organización, creando objetivos estratégicos que las mitiguen o las eliminen a tiempo

Con ambas –oportunidades y amenazas futuras- se nutre la Planeación Estratégica. Porque, como ya dijimos, el análisis FODA clásico no ayuda para nada porque solo es una foto del momento en que se listó.

El valor de la ignorancia es aún más caro

No hacer una Planeación Estratégica sería todavía más caro que hacer un Plan que no cree valor. Porque la vida cotidiana de la organización transcurre en base a  una ceguera estratégica total, centrada solo en el cortoplacismo. Su principal instrumento de control es el presupuesto; luego los indicadores que solo le muestran lo que ya pasó.

Mientras los vientos de la buena suerte sigan fluyendo, todo seguirá yendo de maravillas. Continuará entonces su racha de lograr resultados.

Pero seguirá creciendo en forma desordenada. Esta organización jamás podrá aprovechar una oportunidad futura hasta que se presente. Tal vez sus competidores ya la hayan aprovechado antes. Tampoco podrá ver un riesgo o amenaza futura y se enterará cuando ya la esté por impactar.

Te invitamos a ver un video.

Planeación Estratégica: Video del Prof. Vogel

También puedes ver una demo del software que he desarrollado y que simplifica la elaboración de una Planeación Estratégica.

Planeación Estratégica: software desarrollado en Excel

Además de ver el video y la demo del software, recibirás el contenido del próximo curso a distancia. El Prof. Mario Héctor Vogel comenzará a dictarlo la próxima semana. Visita este enlace: https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=787

Imaginamos que es posible que tengas preguntas, dudas o aportes sobre este tema. Si deseas, puedes conversar con el Prof. Vogel por Skype. Su ID es mariovogel.

Si te ha gustado este artículo, te invitamos a que lo compartas con tus conocidos y colegas. Recuerda también dejarnos un comentario. Es valioso para nosotros.

Mar 152016
 

Si estás por realizar la Planeación Estratégica de una organización, debes pensar en su futuro. ¿Coincidimos?

Esperemos que sí. Y es por ello que insistimos una y otra vez: el FODA como análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas no es útil para crear objetivos estratégicos para el futuro próximo (3 a 5 años).

Porque solo es una foto del estado presente de esa empresa o institución.

Para planear el futuro, es necesario analizar amenazas y oportunidades futuras, esas que recién se van a presentar e impactar en los próximos 3 a 5 años.

Después se identificar las principales amenazas que en el futuro pudieran frenar el avance de los objetivos de la organización y recién después de identificar cuáles las son las principales oportunidades futuras es cuando se puede avanzar para establecer las brechas que serán el input para realizar el diagnóstico estratégico de su futuro.

De este modo, se podrá establecer la distancia estratégica que existe entre los procesos internos de una organización y las oportunidades y amenazas futuras del entorno.

Una buena noticia para el futuro de tu organización

A partir de la próxima semana tienes la oportunidad de realizar el curso a distancia con el Prof. Mario Héctor Vogel, sin días ni horarios fijos:

Cómo elaborar un Plan Estratégico con base matemática y rigor científico aplicando Prospectiva Estratégica Simplificada

Solicita más información: https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=793

En este curso aprenderás a identificar oportunidades y amenazas futuras, así como escenarios matemáticos, entre otros temas.

Hablaremos por SkypeTodas las consultas podrás hacerlas por Skype, para que el profesor y tú puedan verse cara a cara y él pueda ayudarte a implementar el modelo.

Habilita su ID, mariovogel

Accede al temario y descripción de los ejercicios prácticos, valor de inscripción y forma de pago:
https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=793

Planeación Estratégica a futuro paso a pasoPaso a paso y en solo 6 clases:
Cómo elaborar un Plan Estratégico con base matemática y rigor científico aplicando Prospectiva Estratégica Simplificada

Temas centrales

Clase 1: Cómo identificar oportunidades y amenazas futuras (incluye 3 ejercicios prácticos)

Clase 2: Construcción del modelo matemático (incluye 3 ejercicios prácticos)

Clase 3: Cálculo de probabilidad de ocurrencia de cada amenaza y oportunidad futura (incluye 1 ejercicio práctico)

Clase 4: Técnica para validar el modelo matemático (incluye 1 ejercicio práctico)

Clase 5: Creación de múltiples escenarios matemáticos (incluye 5 ejercicios prácticos)

Clase 6: Alertas e inteligencia competitiva (incluye 1 ejercicio práctico)

Todos los ejercicios se realizarán sobre el caso que cada participante proponga, en base al caso real de la organización donde trabaje o la de uno de sus clientes (si es consultor) o uno creado imaginariamente.

Accede al temario y descripción de los ejercicios prácticos, valor de inscripción y forma de pago:
https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=793

Mar 112016
 

Visión de una empresa mal redactadaTe invitamos a descubrir más de una Visión de una empresa que te va a sorprender.

Son visiones de reconocidas universidades, organizaciones públicas, empresas grandes y medianas y ONGs.

Más abajo te facilitamos un enlace para que accedas a un documento con visiones de empresas, todas publicadas en Internet. Son reales, verás el nombre de cada organización junto con el texto de la Visión publicada.

Error común al redactar la Visión de una empresa

En la mayoría de las organizaciones, se crea la Visión sin antes de haber analizado los múltiples futuros que tiene por delante. Se parte de un criterio determinista, creyendo que hay un solo futuro y para ese único futuro se redacta la Visión.

Quienes cometen este error lo hacen porque carecen de fundamentos científicos. O, si los tienen, no los aplican cuando la crean.

Creen que redactar la Visión de una empresa es algo sencillo y lo hacen sin otro fundamento que redactar palabras agradables. De este modo, justifican el sueño (la aprobación) del líder o de la alta dirección.

Quienes actúan así, saben que ese texto llamado por ellos Visión no va a crear valor alguno, que no les sirve para nada (salvo para publicarla en Internet o en folletos). Por eso ni siquiera les crean indicadores para medir su avance mensual.

Cuando les preguntamos a quienes redactan tan mal la Visión de una empresa cuál es fundamento que justifica un cúmulo de palabras agradables sin una investigación previa de su futuro, casi nunca tienen respuestas serias. Afirman que la Visión de una empresa, para ellos, es simplemente el sueño del líder. Y con esa respuesta deslindan toda responsabilidad ética.

Es común observar que, al iniciar la elaboración de la planeación estratégica, lo primero que hacen es crear de este modo simplista la Visión. No consideran necesario crear el futuro antes de redactarla y siguen aplicando el criterio determinista.Para ellos, solo existe un único futuro y una única Visión.

¿Tú qué opinas? ¿Hay un único futuro y para ése se crea la Visión? ¿O hay múltiples futuros y para cada uno de ellos puede existir una Visión diferente, teniendo que crear necesariamente primero el futuro deseado y después recién la Visión?

Te damos una idea

Permítenos sugerirte que, cuando elabores tu próxima planeación estratégica, comiences creando primero el futuro y finalices redactando la Visión.

Para hacerlo, te recomendamos utilizar dos metodologías que -al fusionarse- permiten elaborar una planeación estratégica más seria y mucho más profesional.

Hablamos de la Prospectiva Estratégica, que captura la dinámica del cambio mediante la posible evolución del mañana. Utiliza para ello la elaboración matemática de escenarios, que añade una nueva dimensión al pensamiento tradicional de los profesionales.

Prospectiva Estratégica Simplificada

La segunda metodología es el Business Model Canvas, la construcción de tu modelo de negocio. Es muy útil para que -al aplicar el método científico- se aclare y se documente cuál es la necesidad real de los clientes y usuarios de la institución o empresa. No se trata de lo que los miembros de la misma creen conocer.

Business Model Canvas

También es muy útil para evaluar -por medio de modelos cuantitativos- las mejores opciones para cada uno de los 9 bloques que presenta este modelo.

Si el tema te interesa, visita este enlace:
http://tablerodecomando.com/mails/fusion-marzo-dia8.htm

¿Se redactan bien el Propósito, la Visión, la Misión y los Valores?

Nosotros creemos que, en algunas organizaciones, no se hace bien. Tal vez porque no se comprende o no se conoce verdaderamente cómo se redactan dentro del proceso de la planeación estratégica.

Cuantas más personas trabajan en una institución o empresa, más complicado es saber si ellas lo hacen con un propósito claro o solo por el salario que les pagan.

Esto es así porque en esas organizaciones -tal como anticipamos- no se mide el avance mensual de la Visión; solo se la redacta y allí queda como letra muerta.

La Visión de una empresa, su misión y valores sirven para guiar acciones futuras y para actuar como un filtro en la selección de los talentos humanos que requiere esa institución o empresa. Esto, cuando están bien redactados.

Confusión más confusión

Es común que se confundan las diferencias que existen entre el propósito, la visión, la misión y los valores.

Redacción de la Visión de una empresa

Propósito

En nuestros seminarios in company y en nuestros cursos a distancia, enseñamos a elaborar un plan estratégico con base matemática y rigor científico. Entrenamos a los profesionales para que puedan crear el propósito, la visión, la misión y los valores.

Sugerimos a los participantes que la institución o empresa debe hacer sentir a todos los colaboradores y a sus stakeholders cuál será el impacto que sus productos y servicios van a provocar en usuarios y clientes.

Para ello, es necesario tener en cuenta que el propósito de la organización debe expresar por qué hace lo que hace y vincular ese motivo con un objetivo superior. Ese objetivo debe ir más allá de solo reducir costos, cumplir un presupuesto o ganar dinero. El propósito convierte lo simple en trascendental, las ideas en movimiento.

El propósito debe darle significado a lo que hace la organización y apelar de manera directa al corazón de colaboradores y stakeholders.

Visión de una empresa

La Visión es la meta más importante de una institución o empresa. A partir de ella, un estratega sabe cómo identificar su ADN, los elementos nucleares y vitales que le van a facilitar la creación de objetivos estratégicos. Estos, a su vez, le van a permitir cumplir su propósito.

Sorprende ver en los seminarios la alegría de los profesionales que participan cuando aprenden a identificar oportunidades y amenazas futuras. Descubren que, con ellas, pueden crear escenarios futuros, apostar por uno y crear después una visión real.

Misión

Sabemos que la Misión es la razón de ser la institución o empresa. Es lo que identifica la situación que ocupará en el mercado para que sus clientes y usuarios reconozcan su propósito organizacional.

Valores

Son los pilares que van a permitir avanzar todos juntos hacia el propósito fijado por la organización.

Método científico para redactar la Visión de una empresa

Conocemos la importancia vital que tiene la correcta definición del Propósito, la Visión, la Misión y los Valores. Por eso aplicamos el método científico en su redacción. Gracias a su utilización, observamos la organización y formulamos hipótesis. Luego experimentamos con clientes y stakeholders.

Acto seguido, validamos y documentamos los resultados y sacamos nuestras conclusiones utilizando unas plantillas diseñadas en Excel. Recién después pasamos a la redacción.

Si el tema te interesa, visita este enlace:
http://tablerodecomando.com/mails/fusion-marzo-dia8.htm

Como prometimos, te facilitamos un enlace para que accedas a un documento con visiones de empresas publicadas en Internet. Conocerás cuál es nuestra idea de cuándo la Visión de una empresa está bien redactada.

Para leer la Visión de una empresa que da vergüenza ajena descarga gratis el documento:
https://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=604

Y recuerda que a nosotros nos apasiona compartir el conocimiento. Déjanos tu opinión en un comentario. Podremos conocer cuál es tu idea de cómo debe estar redactada la Visión de una empresa.

Feb 172016
 

Para elaborar la planeación estratégica de una organización, podemos identificar varios escenarios futuros, analizarlos matemáticamente uno a uno y apostar finalmente por aquel sobre el cual luego elaboraremos nuestra planificación.

Planeación estratégica o brujería

Pero sabemos que, en Planeación Estratégica, antes de apostar por uno de los escenarios analizados, es necesario realizar dos tareas previas con base matemática y aplicando el método científico. Es decir que, luego de observar e investigar la realidad de la organización, debemos plantearnos hipótesis que deberemos validar para tener evidencias reales que las confirmen. De esta forma, podremos formular las conclusiones antes de ingresarlas en el plan estratégico que vamos a elaborar.

Método científico de planeación estratégica

Para lograrlo, debemos cumplir paso a paso las etapas del método científico aplicado a la Planeación Estratégica:

1. Observar la organización, analizar las tendencias que en los próximos 3 o 5 años tienen probabilidad de impactar en ella.

Investigar oportunidades y amenazas futuras, que son aquellas que hoy no existen pero que se podrían presentar en el futuro, impactando positiva o negativamente en la organización.

Como ya hemos expuesto en artículos anteriores, el análisis FODA (DOFA o SWOT) no es útil para crear objetivos en la Planeación Estratégica, ya que solo es una foto del estado de la organización al momento de hacer el listado; no se crea valor al cruzar los elementos actuales si lo que se va a hacer es crear objetivos a futuro.

2. Generar información acerca de cuáles serán las hipótesis que conformarán el futuro (hipótesis cuya validación nos permitirá apostar por un escenario destinado a la elaboración del Plan Estratégico).

3. Experimentar para lograr presentar evidencias que prueben o demuestren la verosimilitud de las afirmaciones en cada una de las hipótesis planteadas.

Un Plan Estratégico… no estratégico

Si se elabora una planeación estratégica sin validar previamente cada una de las hipótesis que la componen; y si no se tienen evidencias serias de la viabilidad del futuro de ese plan; y si no se validan con certeza cada uno de los objetivos estratégicos; y si, además, no se validan matemáticamente la Visión y la Misión antes de su inserción en el plan, es posible que se esté elaborando algo que no tiene nada de estratégico aunque eso diga su carátula y aunque fuera aprobado en estas condiciones por la alta dirección.

En este caso, para nosotros, es como si lo hubiera engendrado un brujo, un adivino, un chamán, alguien que no aplicó el método científico tal como lo hace un profesional.

Por qué fracasa la Planeación Estratégica

Hay múltiples situaciones por las cuales la planeación estratégica puede fracasar:

Situación 1: Copiar conceptos de estrategias de libros o artículos de Internet.

Se designa a una o más personas para que inviertan horas y horas de búsqueda de información acerca de estrategia, objetivos y planificación. Así es como leen libros de diferentes autores y artículos para terminar copiando casi textualmente lo que han leído.

Y como ésta es una conducta habitual y las empresas publican su planeación estratégica en Internet, es fácil ver que la mayoría redactan los mismos conceptos. Ya sea la misma o muy parecida Visión, similares estrategias, casi idénticos objetivos.

Por ejemplo: algunos aspiran a ser el Nº1 del market share; otros, ser el proveedor preferido de sus clientes.

No se diferencia una Visión de otra; todas quieren ser líderes. No se distinguen unos valores de otros. Muchos objetivos estratégicos son parecidos a otros. Lo único que logran es tener una Planeación Estratégica guardada en un cajón, lo que no aporta valor a la empresa. Es por ello que nadie le presta atención, ya que no tiene conexión alguna con la realidad de la empresa.

Situación 2: No se tiene clara la diferencia entre Planeación Estratégica y Plan Operativo Anual (POA).

La esencia de elaborar los planes en una empresa es lograr llegar a distinguirse de sus competidores, crear verdaderas ventajas que sean competitivas a los ojos de sus clientes. Y aquí, en este aspecto tan vital, se cometen errores en 9 de cada 10 empresas.

¿Por qué? Porque centran el análisis del presente (utilizan el análisis FODA clásico) en lugar de centrarse en el futuro. No analizan tendencias ni hechos portadores del futuro. Por lo tanto, solo pueden identificar las ventajas competitivas de hoy, algo que –estratégicamente- no aporta valor. Confunden el análisis que realizan para el POA con el que se requiere para el futuro (próximos 3 a 5 años).

Situación 3: Meses y meses de planillas en Excel.

Se invierte demasiado tiempo en elaborar enormes planillas en Excel para medir el avance de la ejecución estratégica con sus respectivos objetivos, indicadores y planes.

Pero, al ser tan extensas y poco claras, no son consultadas por la alta dirección, que solo termina pidiendo gráficos o informes (incompletos) acerca de la marcha o ejecución de la planeación estratégica.

Situación 4: No sincronizan los procesos con la estrategia.

Como un cable roto o desconectado, por un lado se encuentra la planeación estratégica y por el otro, el POA. No hay vinculación entre uno y otro.

Cuando preguntamos a un gerente de qué forma los objetivos y las estrategias que él tiene a su cargo ayudan al logro de los objetivos del Plan Estratégico o cuáles objetivos y estrategias específicos de ese plan está ayudando a lograr… el silencio es la respuesta.

Situación 5: Falta de deseo de compartir el contenido de la Planeación Estratégica.

Terminada la planeación, son pocos los que tienen acceso a su contenido; la regla es no compartirlo o enviar solamente memos o pequeños documentos a los niveles inferiores. Como si no se deseara informar cuál es la o las estrategias y sus objetivos de la planificación por temor a que esa información llegue a los competidores.

¿Cuál es la solución?

Para evitar las múltiples situaciones por las cuales suele fracasar, lo ideal es ayudar a los miembros de la alta dirección a entender que la planeación estratégica se orienta hacia las oportunidades y las amenazas que impactarán en la organización en los próximos 3 o 5 años.

Por lo tanto, es necesario tener en claro que -cuando hablamos de planeación estratégica- nos referimos dar respuesta a las siguientes preguntas vitales:

  • ¿En qué negocio nos resulta más conveniente participar en los próximos 3 a 5 años?
  • ¿Cómo vamos a competir en cada unidad de negocio?
  • ¿Cuál será la estrategia óptima para definir la ventaja competitiva?
  • ¿Qué desafíos imaginan que se deberán enfrentar en los próximos 3 a 5 años para elaborar objetivos en la planificación?

La alta dirección y su actualización

Los directivos de una organización necesitan estar actualizados en materia de planeación estratégica para poder responder esas preguntas.

Porque, ya sea que se defina una planeación estratégica que no cree valor como que se omita elaborarla, en ambos casos se asume un riesgo estratégico.

En toda organización, encontramos dos direcciones: una estratégica y otra operacional. La planeación necesita ser comprendida por los profesionales del área de la dirección estratégica.

Sin embargo, tanto la dirección estratégica como la operacional se encuentran sincrónicamente relacionadas entre sí. La estratégica aporta la dirección y los límites para la dirección de operaciones. Pero el foco y el énfasis de la planeación y de la dirección estratégica los vamos a encontrar más en la estrategia que en las operaciones.

Beneficios que aporta una Planeación bien elaborada

Básicamente, crea el futuro minimizando el riesgo.

Hoy se puede simular a través de escenarios matemáticos los distintos futuros posibles que tiene una empresa. Se minimiza el riesgo porque antes de decidir por cuál de los distintos escenarios futuros se apuesta, se simulan las múltiples alternativas en lugar de decidir –como se hace la mayoría de las veces- sin considerar antes cada una de las consecuencias futuras.

De esta forma, los miembros de la alta dirección se sienten motivados a encarar proyectos futuros al poder observar todas las opciones.

El futuro no se crea, se lo construye. Y la planeación estratégica nos ayuda a proyectar ese futuro de lo que deseamos lograr y cómo nos planteamos alcanzarlo.

Para lograrlo, en las empresas se define un camino crítico en base a estrategias y procesos que permiten conseguir el propósito.

Todo comienza cuando se valida cada una de las hipótesis. Es decir que no solo se investigan oportunidades futuras y amenazas futuras sino que es requisito previo al ingreso en la planeación estratégica que cada hipótesis sea demostrada en su probabilidad de impacto. Esto requiere información fiable y comprobada.

De una u otra forma, la mayoría de los profesionales y miembros de la alta dirección de una empresa aceptan que la planificación es esencial para el logro de los más caros deseos que se desean alcanzar. Sin embargo, no todos tienen en claro cuál es el verdadero valor de una planificación.

Y si los miembros de la alta dirección no comprenden esto, pueden actuar omitiendo su elaboración considerando que la planificación estratégica no es esencial.

Consideramos que es tarea docente de un profesional ayudar a los miembros de la alta dirección a entender que la planificación cumple múltiples fines; entre ellos, el compromiso.

Una planificación estratégica es consecuencia de un claro compromiso de todos los miembros de la alta dirección. Si ellos se comprometen, las personas que tendrán a su cargo la ejecución también se comprometerán.
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La alta dirección debe saber que elaborar y ejecutar la estrategia es tarea de todos, todos los días.

Cada colaborador de la empresa debe comprobar día a día cómo su trabajo es vital para el logro de los objetivos a su cargo y cómo estos contribuyen a los objetivos estratégicos de la organización.

Paso a paso: cómo elaborar la Planeación Estratégica

Planeación Estratégica paso a paso

1. Declaración de la Visión

Si la visión señala hacia dónde quiere encontrarse la empresa en el futuro, no hay que empezar redactándola. Porque hacerlo sería solamente expresar un deseo o un sueño sin fundamento alguno.

La Visión hay que redactarla luego de definir el escenario matemático por el cual se apuesta el futuro de la organización, dado que recién allí se tienen argumentos para fundamentar su contenido.

2. Análisis externo

El análisis externo consiste en identificar las oportunidades y las amenazas futuras. Para eso, deben analizarse las tendencias y los hechos portadores del futuro que podrían llegar a ocurrir en los próximos 3 a 5 años.

Para el análisis externo, se valoran cada una de las fuerzas económicas PESTAL (aspectos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales, legales, competencia, clientes y proveedores).

3. Creación de escenarios matemáticos

Con la información obtenida, se crea matemáticamente múltiples escenarios.

4. Opinión de expertos

Se consulta a diferentes expertos, que van a opinar acerca de la probabilidad de ocurrencia de cada oportunidad y amenaza futura.

5. Apuesta por un escenario

Se analizan matemáticamente todos los escenarios teniendo en cuenta las opiniones de cada experto y se apuesta por un escenario a futuro.

6. Elaboración de objetivos estratégicos

Se redactan para el escenario por el cual se ha apostado al futuro. Todo queda documentado; cada paso realizado tiene elementos que prueban y demuestran la probabilidad de su futura ocurrencia.

Casos reales de Planeación

Te invitamos a conocer casos reales en los que aplicamos base matemática y rigor científico a la Planeación.

Caso en organización pública:
https://www.tablerodecomando.com/seminarios/business-model-canvas-enee.htm

Caso en empresa privada:
https://www.tablerodecomando.com/seminarios/business-model-canvas-oaxaca.htm

Y mira el video en el que el Prof. Mario Héctor Vogel te explica más sobre el tema:

¿Qué opinas de crear planeación estratégica aplicando el método científico? Comparte tu opinión, déjanos un comentario.

Feb 012016
 

Quienes utilizamos Prospectiva para elaborar un Plan Estratégico sabemos que el análisis del entorno de una organización nos permite realizar un examen serio y anticipado de los factores de cambio que se pueden presentar en su futuro, los cuales pueden impactar en ella y -al hacerlo- pueden influir en el éxito o en el fracaso del Plan Estratégico.

https://www.intertournet.com.ar/argentina/pacto.htm

Gráfico del software Prospectiva Estratégica Simplificada

Dado que el conjunto de las fuerzas externas se relacionan entre sí porque forman parte de un sistema, le son aplicables los principios de la Teoría General de los Sistemas. Se facilita así la elaboración de un modelo matemático que permite identificar el grado de importancia y nivel de incertidumbre y complejidad de cada variable.

Como output, el modelo matemático nos permite identificar las oportunidades futuras (esas que hoy no existen y que se presentarán en los próximos dos a cinco años), lo cual nos permite aprovechar las ventajas competitivas de tan importante información anticipada para incluir en el Plan Estratégico objetivos que realmente crean valor.

Prospectiva: oportunidades y amenazas

Gráfico de oportunidades y amenazas futuras en el software                               Prospectiva Estratégica Simplificada

El modelo nos permite también identificar amenazas futuras (las que hoy no existen) para anticiparnos a los riesgos que se van a presentar en un futuro cercano y establecer a tiempo en el Plan estrategias defensivas que protejan a la organización de los riesgos futuros detectados anticipadamente.

Esto es posible dado que el análisis del entorno permite evaluar la incertidumbre del contexto en el cual se pueden generar el comportamiento de los factores o variables exógenos.

La utilidad del modelo es que nos ayuda al facilitar la interpretación de diversos contextos (político, económico, social, cultural educativo, tecnológico, entre otros) en los que se ejecutarán las acciones estratégicas definidas en el Plan Estratégico para los próximos 3 a 5 años.

El método de análisis del entorno o Environmental Scanning permite avanzar desde la identificación de problemas hasta la elaboración de la estrategia. Éste es el enfoque que mejor apoya al profesional estratega por ser el mejor adaptado a las organizaciones.

En la práctica, el método:

  1. Permite desarrollar un proceso continuo de monitoreo del cambio
  2. Contribuye a elevar la conciencia colectiva sobre los procesos de cambio
  3. Facilita un sistema de alerta temprana con respecto a problemas potenciales
Software Prospectiva Estratégica Simplificada

Gráfico del software Prospectiva Estratégica Simplificada

El seguimiento de las alertas de oportunidades y amenazas futuras refuerza el pensamiento estratégico y retroalimenta el plan estratégico de la organización.

FODA: un error estratégico grave

FODA no crea valor

Algunos aún siguen utilizando el análisis FODA para identificar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para crear objetivos que insertan en su Plan Estratégico.

Es un error estratégico y es grave, porque lo único que hace ese análisis FODA es un listado de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas actuales, las que existen al día en que son listadas. Por eso siempre decimos que solo es una foto del estado de la organización al día en que se listan. Esto convierte al FODA en algo poco o nada útil para crear objetivos que se proponen alcanzar en los siguientes 3 o 5 años. ¿Tú qué opinas?

En Prospectiva Estratégica, analizar el entorno resulta muy útil para poder construir escenarios, porque nos anticipa las alternativas del entorno futuro donde tendrá vida el escenario meta o apuesta, permitiéndonos definir estrategias innovadoras que se nutren anticipadamente de los oportunidades y amenazas futuras detectadas con el modelo matemático empleado.

Es por ello que esta herramienta es muy utilizada por los profesionales interesados en la construcción de imágenes de futuro.

Oportunidades y amenazas futuras

Escenarios futuros y análisis del entorno

Escenarios futuros y entorno

Gráfico del software Prospectiva Estratégica Simplificada

7 pasos para efectuar el análisis del entorno

  1. Identificar las fuerzas motrices del entorno
  2. Identificar los factores o variables clave
  3. Recolectar y analizar la información relevante
  4. Identificar oportunidades futuras y riesgos o amenazas futuras
  5. Elaborar supuestos estratégicos
  6. Redactar un informe con los resultados
  7. Crear objetivos estratégicos

Las fuerzas motrices o variables, cuyo análisis resulta crucial con respecto a la identificación de tendencias y la elaboración de escenarios, son aquellas que se comportan con niveles importantes de incertidumbre e impacto.

1. Identificación de las futuras fuerzas del entorno: El propósito es determinar las fuerzas del entorno que podrían afectar el desempeño de la organización en un horizonte de mediano y largo plazo.

2. Identificación matemática de las variables clave: Son las variables determinantes del éxito o fracaso de la institución en el largo plazo.

3. Recolección y análisis de información relevante: Es el proceso de obtener información para el análisis de las fuerzas del entorno.

4. Identificación de oportunidades y riesgos o amenazas: Aquí procedemos a describir fuente e impacto en caso de materializarse.

5. Elaboración del pronóstico y supuestos (Que pasaría si…): Analizamos las tendencias de las variables principales.

6. Elaboración del informe de resultados: La alta dirección necesita saber los resultados del análisis del entorno, que incluye un análisis de las fuerzas del entorno próximo y remoto, la evaluación de oportunidades y amenazas del entorno, el análisis de las tendencias y las premisas básicas que le sirven de apoyo.

Este proceso contribuye así a fortalecer al equipo gerencial en la tarea de conceptualización de la estrategia organizacional.

Plan Estratégico con rigor científicoDirector de Planificación Estratégica de la Universidad de Atacama (UDA)
Dr. en Ingeniería de Minas Jorge Navea Castro

“Este seminario superó mis expectativas porque pude comprender en forma eficiente la metodología. Aprendí cómo detectar a tiempo oportuno las amenazas futuras que hoy no existen para darle atención y crear estrategias defensivas y las oportunidades futuras que pueden impactar en la Universidad de Atacama en los próximos 3 a 5 años para anticiparme y crear ventajas competitivas. Durante el seminario logré identificar 13 amenazas y 14 oportunidades futuras que no conocía y que el FODA de la Universidad no había detectado. El software que me han entregado para dar seguimiento a cada oportunidad y amenaza futura es de gran utilidad para recibir alertas automáticas a fin de tomar decisiones anticipadas. Además, el software permite crear y simular escenarios matemáticos y considero que es una herramienta que también ha superado mis expectativas por su gran utilidad para elaborar el Plan Estratégico. Recomiendo tomar este curso a otros colegas por el alto nivel del contenido académico y práctico.” Ver video con el testimonio

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