Eficiencia en las Pymes es un tema por el cual día a día las organizaciones afrontan grandes retos en la búsqueda de la competitividad

Aumentar la Eficiencia es una premisa que parece fácil de describir, pero en realidad conlleva un arduo camino de trabajo y de estudio

Y No todas las PYMES Logran una Adecuada Eficiencia

Ingeniero Industrial Francisco A. Castro Hernandez

RETOS DE EFICIENCIA EN LAS GRANDES COMPAÑIAS

Las grandes compañías van acompañadas de grandes retos.

El alcanzar niveles eficientes y eficaces en su cotidianidad operativa es uno de ellos.

Una de las formas en las cuales se pueden alcanzar este tipo de resultado es con la implementación de lean six sigma

LEAN SIX SIGNA

Esta metodología e ha vuelto muy recurrente en las grandes organizaciones y que han demostrado con resultados notorios y la aplicabilidad de forma correcta es uno de los caminos más seguros para alcanzar mejores rendimientos operativos y rentables.

Durante los 80tas empresas como Toyota, Motorola y General Electric aplicaban metodologías que buscan realizar más con menos y más rápido.

Años más tardes otras grandes compañías como AlliedSignal y Maytag desarrollaran independientemente lean six sigma, la cual fue una respuesta a la problemática de la optimización, diseñada al mezclar metodologías lean y six sigma

¿CUAL FUE EL FACTOR COMÚN?

Al revisar esta referencia histórica notamos un factor común y es que esta metodología surgió de empresas y compañías grandes en su mayoría multinacionales.

Históricamente su implementación y desarrollo a través de más de 25 años se ha dado en compañías de características similares.

LOS 3 FACTORES FUNDAMENTALES QUE DESTACAN SIX SIGMA

Se reconocen 3 factores fundamentales por los cuales lean six sigma es una metodología mayor mente implementada en grandes compañías las cuales son:

• Compromiso de la dirección.
• Accesibilidad a recursos financieros y operativos.
• Cultura organizacional y de mejora continua.

Factores presentes en compañías de gran envergadura

¿ES APLICABLE SIX SIGMA PARA MEJORAR LA EFICIENCIA EN LAS PYMES?

¿Es posible implementar lean six sigma en pequeñas y medianas empresas de forma efectiva?

Si bien muchas investigaciones en el pasado han demostrado que esta metodología brinda resultados sin importar el tamaño de las organizaciones, también en otros casos se evidencia que los beneficios son más palpables en las grandes compañías;

En este artículo proponemos un enfoque critico a los retos en la implementación de lean six sigma en pymes, tomando como base un caso práctico aplicado en la costa colombiana en empresas del sector de maderas y muebles.

METODOLOGIAS QUE TOMA SIX SIGMA

Sabemos que lean six sigma es una metodología que toma aspectos básicos y sistémico de teorías precursoras como la de calidad total, mejora continua que combinándolos con análisis estadísticos de procesos ofrece mejores resultados y más eficientes

Esta metodología se basa en un proceso continuo denominado DMAIC, por sus siglas en inglés (Define, Measure, Analize, Improve, Control), cuya finalidad aumentar la capacidad de los procesos, de tal forma que estos generen solo 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), con lo que los errores o fallas se hacen prácticamente imperceptibles para el cliente.

MANUFACTURA ESBELTA

Para lograr la consecución mejores resultados en este enfoque metodológico se incluyó el concepto de la Manufactura Esbelta el cual no es más que son una serie de herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Adicionando herramientas como: Kanban

• 5S.
• el Mantenimiento Total Productivo.
• el Mapa de Flujo de Valor.
• Justo a Tiempo (JIT)
• Cambios Rápidos (SMED)
• los Poka Yokes.

BENEFICIO DE SIX SIGMA CON MANUFACTURA ESBELTA

La correcta articulación de lean six sigma y manufactura esbelta buscamos abordar diferentes tipos de problemáticas como: la calidad, flujos de material, flujos de información y la generación de valor agregado.

LAS 4 FASES DE LA METODOLOGÍA

Para conocer los retos que llevo consigo la implementación de la metodología es necesario conocer aún más el enfoque metodológico implementado, el cual se compone de cuatro fases:

Preparación, Identificación, Ejecución y Evaluación

Todo esto soportado en una cultura de mejora Kaizen, un liderazgo enfocado en la mejora continua, cuya retroalimentación y dinamismo está impulsado por la visión, misión, los cambios en el entorno (competencia del mercado, marco regulatorio, necesidades de los clientes, entre otros factores) y la estrategia de la organización (ver Figura 1).

CASO REAL DE EMPRESA DEL SECTOR MADERAS Y MUEBLES EN BARRANQUILLA COLOMBIA QUE LOGRO LA EFICIENCIA EN SU ORGANIZACION

Cabe resaltar que este enfoque metodológico es el resultado de un estudio detallado en donde se realizaron revisiones bibliográficas, se diseñó una arquitectura base de la metodología y por último se validó en una empresa del sector maderas y muebles de barranquilla.

Durante cada una de estas fases de implementaciones nos topamos con una serie de retos que aumentaron el nivel de complejidad en el desarrollo de la metodología y que revisaremos a continuación.

Preparación

En esta fase buscábamos identificar si se contaba con las condiciones mínimas necesarias para implementar la metodología con alta probabilidad de éxito, nos topamos con retos como.

Lograr un acompañamiento continuo y el compromiso de la dirección para la implementación era clave ya que ellos eran quien jalonaría toda la organización para lograr los objetivos planteados, por otra parte no menos importantes era quien garantizaría la obtención de los recursos tanto físicos como financieros, que impulsarían las actividades,

En algunos casos identificamos que la dirección no estaba del todo comprometida con la implementación de la metodología por lo que recurrimos a jornadas de capacitación y sensibilización en donde les expusimos casos exitosos de implementaciones y su impacto en la rentabilidad de la empresa.

Otro factor importante en esta fase fue lograr que la organización lograra operar con un Enfoque al cliente, que cada miembro de la misma organización lograra identificar quienes eran las partes interesadas del proceso y como estas interactuaban entre sí, identificar sus características, requerimientos.

PROBLEMAS EN LA EMPRESA

En singular los miembros operativos de la empresa les costaba reconocer los clientes internos y externos del proceso, lograr identificar a sus pares como clientes se le dificultó, al igual que incorporar conceptos de calidad al momento de suplir sus necesidades dentro del proceso de manufactura.

Cuando identificamos esta problemática propusimos jornadas didácticas en donde socializamos con los involucrados el paso a paso de sus actividades dentro del proceso y los entregables de cada actividad, detallando los clientes de cada proceso y la calidad requerida por cada entregable.

Lograr que los miembros operativos de la empresa ejecutaran sus actividades de forma secuencial, dentro de flujo de tareas que agregaban valor  y además mejorar consistentemente el tiempo de ciclo de los elementos de trabajo asignado, manteniendo los límites del tiempo de trabajo fue  uno de las mayores dificultades durante la estandarización de los procesos y más por que alguno de estos no se encontraban documentados,

Por tal motivo hubo casos en los que nos tocó iniciar de 0 documentando procesos básicos y definiendo su task time (tiempo de la tarea), graficarlo y socializarlo hasta que se materializara su implementación.

IDENTIFICACIÓN

En esta fase vital del enfoque metodológico tiene una finalidad mediática y es determinar en donde vamos a enfocar todos nuestros esfuerzos y recursos.

Esto se logra en dos etapas, en la primera identificando focos de mejora y en la segunda es definiendo un portafolio de proyectos, del cual saldrán proyectos a ejecutar.

En esta etapa los retos eran propios del equipo de implementación de la metodología ya que en algunos casos los focos de mejora eran múltiples y en diferentes etapas del proceso de producción, la dificultad más halla de identificarlos era priorizarlos dentro de nuestro portafolio de proyectos, debido a su importancia e impacto en la calidad y rentabilidad de la organización.

En esta fase es de vital importancia que los resultados planteados estuviesen alineados con la estrategia organizacional de la empresa, además como ya mencionamos enfocarnos en la satisfacción del cliente final y en el impacto financiero, este enfoque permitiría que durante Definición de un Portafolio de Proyectos lean six sigma no incurriéramos acciones que nos hieran mal gastar tiempo y recursos.

Ahora bien para definir nuestro portafolio de proyectos debíamos:

1. Identificar posibles proyectos.

2. Evaluar los proyectos previamente identificados; teniendo en cuenta factores como el tiempo de duración, inversión, nivel de conocimiento de las causas, complejidad, impacto financiero, impacto en el cliente, entre otros.

3. Priorizar los proyectos de acuerdo con la calificación obtenida en la evaluación.

EJECUCIÓN.

Una vez identificados y priorizados los proyectos lean six sigma, procedemos a la siguiente fase en donde ponemos en marcha la ejecución y seguimiento de los proyectos.

Esto lo logramos implementando como base la metodología DMAIC de Six Sigma y las herramientas de la Manufactura Esbelta.

A continuación presentamos un flujo estándar en la ejecución de uno de los proyectos.

Los retos de la implementación en esta fase en general son los propios de la implementación de lean six sigma en cualquier tipo de empresa sin importar su tamaño

Y no ahondaremos en como los tratamos puntualmente ya que nos extenderíamos sobre manera además que redundaríamos puesto que potras investigaciones ya lo han estudiado con anterioridad,

Sin embargo, mencionaremos algunas dificultades que se presentaron durante el desarrollo de esta fase tales como, la definición de las variables métricas, resistencia por parte del personal operativo en la recolección de datos, resistencia al cambio en la implementación de acciones de mejora, entre otros.

EVALUACIÓN

EEn esta fase final buscamos realizar más allá de analizar los resultados obtenidos con la implementación buscamos retroalimentar todas las demás fases, identificando acciones de mejoras para futuras implementaciones de este enfoque metodológico, analizamos aspectos negativos y positivos al igual que lecciones aprendidas en cada proyecto.

En esta fase se tuvo en cuenta dos etapas básicas la evaluación de los resultados de los proyectos y el levantamiento de lecciones aprendidas.

Al finalizar la implementación de este enfoque metodológico se logró que  estas pequeñas empresas con características muy similares lograran aumentar la calidad de sus productos terminados, logrando una mayor satisfacción del cliente,

Obtuvimos mejores rendimientos con respecto al número de defectos por millón de oportunidades, eliminamos devoluciones y reprocesos causados por productos no conformes.

Disminución de costos de producción, costos de mala calidad, disminución de tiempos de ciclo y como metas alcanzadas a largo plazo mejores indicadores financieros.

El equipo de implementación concluyó finalmente que este enfoque metodológico aplicado para implementar lean six sigma en pymes aunque logro cambios e impacto significativo en la organización debe obedecer a un proceso de mejora continua  

Este proceso lleva su aplicabilidad a una forma estandarizada en donde sea mucho más eficiente y no cometa los mismos errores naturales de su implementación inicial, logrando así sobreponerse a los retos propios del desarrollo de esta metodología en pequeñas y medianas empresas que buscan mejorar su eficiencia.

Referencia

Formato Documento Electrónico (ISO)

FELIZZOLA JIMENEZ, Heriberto  y  LUNA AMAYA, Carmenza. Lean Six Sigma en pequeñas y medianas empresas: un enfoque metodológico. Ingeniare. Rev. chil. ing. [online]. 2014, vol.22, n.2 [citado  2019-11-12], pp.263-277. Disponible en: