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Descubre cómo crear Plan Estratégico Matemático 2020-2023
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CONSTRUYENDO ORGANIZACIONES
DE NUEVA GENERACIÓN
CON UN BALANCED SCORECARD
Después de casi veinticinco años desde su creación, y miles de implementaciones, la metodología del Cuadro de Mando Integral (CMI) diseñada por Robert Kaplan y David Norton a principios de los años 90 todavía genera muchas discusiones acaloradas.
En el centro de estas discusiones se encuentra la cuestión de la eficacia de la herramienta y la medida en que aporta resultados positivos a las organizaciones que la implementan.
Mi experiencia tanto de trabajar directamente con sus creadores como de participar en muchas implementaciones me ha proporcionado un conocimiento de primera mano sobre la forma en que la metodología del Cuadro de Mando Integral es educativa, permitiendo que la gente vea las relaciones que existen entre las diferentes áreas y actividades dentro de las organizaciones.
Inyecta una nueva forma de ver en las organizaciones basada en la visión sistémica, en contraposición a la visión mecanicista y fragmentada más habitual que predomina normalmente.
Como herramienta, su carácter educativo y su proceso de implementación paso a paso introduce una comprensión más sistémica de las organizaciones.
Estar dispuesto a ver la organización desde una visión sistémica es exactamente el eslabón perdido que, cuando no está presente, promueve el fracaso en miles de implementaciones.
En este caso, la metodología del BSC invita a las organizaciones a asumir una nueva perspectiva, de hecho, su verdadera perspectiva, la de las relaciones que son conexiones inherentes que ya existen en las organizaciones.
Cada metodología tiene un enfoque detrás, una forma de hacer que debe ser respetada y tomada en cuenta antes de ser implementada.
Sin embargo, para que esta perspectiva más profunda sea comprendida, nuestro enfoque de la Holonomía propone que el factor crítico es la aceptación de la necesidad de que la organización cambie su mentalidad y amplíe la conciencia de sí misma.
Para construir un Cuadro de Mando Integral no basta con «implementar» una herramienta o metodología considerando sólo su lado técnico, siguiendo metódicamente la construcción paso a paso.
El seguimiento de las etapas es sólo una parte de la ecuación y, debo decir, una parte muy pequeña.
El movimiento que provoca la implementación de una nueva metodología debe ser mucho más profundo que el simple seguimiento de los pasos.
Es un movimiento de cambio de percepción.
Y para que sea efectivo, debe ocurrir en todos los niveles.
Como dice David Norton, «Implementar la estrategia significa implementar el cambio a todos los niveles».
La mayoría de las veces este es un aspecto poco notorio.
Cuando se implementa la metodología, muchas personas siempre quieren los resultados altamente positivos que ésta propugna, sin tomarse el tiempo y el esfuerzo necesarios para promover los cambios.
Esto es pedir lo imposible.
Debido a que la implementación del BSC impacta y afecta el modus operandi, las actitudes, las interacciones, los procesos, los modelos de gestión y la toma de decisiones de la organización, el liderazgo juega, por lo tanto, un papel fundamental.
El liderazgo efectivo no se produce simplemente con la participación de los líderes en algunas reuniones, por ejemplo, en la construcción del mapa estratégico, mientras no se da el apoyo necesario.
Tampoco se hace efectivo con la simple afirmación de que los líderes están patrocinando el proyecto de implementación del BSC, pero no demuestran ninguna transformación significativa en su forma de liderar.
Las metodologías no son varitas mágicas que harán todo el trabajo por sí solas con sólo ser adquiridas.
Tampoco es responsabilidad total de la consultoría contratada para facilitar la implementación del BSC.
Como dijo Norton, es un cambio en TODOS los niveles de la organización, y esto significa especialmente en el nivel de liderazgo.
No hay un cambio efectivo cuando esperamos que otros cambien, pero nosotros no cambiamos nosotros mismos.
Antes de implementar un Cuadro de Mando Integral es imperativo que los líderes comprendan verdaderamente que fomentarán un cambio en la forma en que su organización se percibe a sí misma y en la calidad de las relaciones.
La metodología se implementa para establecer un nuevo modelo de gestión en una organización para lograr la estrategia definida en la planificación estratégica.
Este es el resultado final deseado.
Una vez que se cambien las lentes a través de las cuales las personas ven, se transformará la esencia de toda la organización.
Es esencial entender claramente la naturaleza de la codependencia dentro de la organización y, por lo tanto, la necesidad de que cada persona haga su trabajo bien y de forma coordinada con los demás.
Lo fantástico de esta herramienta es que en su propio proceso de construcción, paso a paso, las personas ya están aprendiendo a verse a sí mismas como co-dependientes y a ver los procesos de los que forman parte.
El proceso es tan importante como el resultado.
Las interacciones entre personas de diversas áreas son necesarias para construir un mapa estratégico de alta calidad.
La definición de buenos y efectivos indicadores depende de un profundo entendimiento del negocio en sí y de su propósito.
El proceso de definición de objetivos que causen el nivel de cambio esperado por la estrategia es un paso fundamental que pone de manifiesto a dónde quiere llegar la organización, cómo llegar, y dónde están los puntos débiles que hay que mejorar para tener un mejor desempeño.
La discusión para definir los proyectos estratégicos que promoverán el cambio propuesto por la estrategia y los objetivos, es un momento muy valioso de conversaciones significativas entre todas las áreas de la organización.
El BSC es, en esencia, una herramienta que organiza diálogos, y por ello, la organización necesita desarrollar competencia en la promoción y facilitación de los diálogos.
El BSC es una herramienta de gestión, y por lo tanto se trata de comunicación y escucha.
Esto significa que las personas en las empresas necesitan aprender a hablar, a dirigir diálogos y, sobre todo, a escuchar.
Si no hay una comunicación fluida y genuina,
¿cómo se puede tener un BSC que funcione?
La magia ocurre en las interacciones, no en el software de inteligencia de negocios que calcula y reporta los indicadores.
Una conversación, bien hecha y que contemple la rica diversidad que existe en la organización, es lo que realmente hará que la estrategia cobre vida y esté lista para ser ejecutada.
El BSC es justo el vehículo para esto.
Hoy en día se habla mucho de la necesidad de colaboración dentro de las organizaciones.
Pero, ¿qué significa realmente la colaboración?
¿Sabemos cómo colaborar?
Los muchos BSC fallidos son una prueba viviente de que es necesario desarrollar la conciencia de la organización sobre sí misma antes de implementarla.
Para que sea eficaz, es una herramienta que requiere colaboración.
Como cualquier otra herramienta, el CSB no es eficaz si no se utiliza correctamente.
Sin esta comprensión, seguiremos culpando al mensajero y al mismo tiempo no entenderemos que somos responsables de la calidad y la eficacia del mensaje que trae.
Fuente: Presiona aca
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Prof. Mario Hector Vogel.,
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