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«Compartir el conocimiento es una acción de seres inteligentes que han comprobado que el conocimiento es un bien que crece a medida que se comparte»  –  Prof. Mario Héctor Vogel

De una Mentalidad Operativa a una Mentalidad Estratégica

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Antes, un profesional administraba su organización en forma lineal, fijando metas operativas en base a los resultados de años anteriores.

Hoy la situación es muy diferente: los ciclos son cada vez más cortos, ya no dependen solo de los factores internos y las organizaciones son cada vez más dependientes de los cambios externos. Es por eso que los buenos resultados del ayer ya no alcanzan para dar mañana los mismos o mejores resultados. Y las organizaciones lo notan cada vez más.

Hoy se requieren otras herramientas que antes no eran necesarias, un nuevo concepto de anticipación estratégica que coexista con la actividad operativa de todos los días.

Mentalidad estratégica

Lamentablemente, el proceso de anticipación estratégica no es una habilidad altamente desarrollada por la mayoría de los profesionales, mayormente expertos en las operaciones del día a día, pero no en los procesos estratégicos de su propia organización.

La mayoría de los profesionales consumen su tiempo dentro de la organización en reuniones para discutir aspectos operativos y no estratégicos. Es decir que casi siempre encaran el cómo hacer y muy pocas veces el qué hacer.

El resultado de este modo de gerenciar tiende a caer en un modo de gerencia reactiva más que proactiva y son las fuerzas externas las que terminan presionando sobre la dirección, sobre la gerencia y sobre la estrategia de la organización. Se termina apagando incendios cada vez que aparecen.

Plan Estratégico adivinador del futuro

Algunas organizaciones desarrollan un Plan Estratégico en el cual definen objetivos a 3 ó 5 años. Pero hemos observado que 9 de cada 10 de estas empresas solo planifican el primero de los años y adivinan los siguientes.

Adivinar el futuro estratégico

¿Por qué decimos que adivinan? Porque utilizan herramientas que no son útiles para crear futuro. Por ejemplo, utilizan el análisis FODA para listar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa o institución, que solo muestran una foto del estado en el que se encuentra la organización. Y en base a ese listado crean objetivos que insertan en el Plan Estratégico, objetivos que van ser logrados recién dentro de 3 a 5 años.

Es decir que cruzan una fortaleza actual con una amenaza actual (FA) y con ellas crean el objetivo.

¿Tú crees que una organización puede esperar 3 a 5 años para mitigar o eliminar una amenaza actual? Ya te lo preguntamos en otras oportunidades: ¿apostarías tu sueldo a que la fortaleza actual estará aún vigente dentro de 3 ó 5 años?

Como puedes ver, este modelo de elaboración de un Plan Estratégico es inseguro porque se basa en un concepto determinista con el cual se trata de adivinar el futuro.

¿Cuál es la solución?

La solución es analizar los factores de cambio que -a través de tendencias, rupturas y hechos portadores del futuro- permiten crear matemáticamente los escenarios para analizar los múltiples futuros que tiene una organización. Y seleccionar –también en forma matemática- entre todos esos futuros cuál es el óptimo para elaborar recién allí el Plan Estratégico más serio y profesional.

El FODA es útil para el Plan Operativo Anual (POA) porque se aprovechan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas dentro del año actual. Pero no sirve para el Plan Estratégico porque el desarrollo del Plan Estratégico no obedece a un ciclo anual y debido a que el ambiente externo no es predecible, está lleno de incertidumbre. Atar el Plan Estratégico al presupuesto anual y al FODA asegura su fracaso, como ocurre en la mayoría de los casos.

Los profesionales deben anticiparse estratégicamente

En la mayoría de las organizaciones no hay tiempo para pensar. Mejor dicho, no hay tiempo para pensar estratégicamente. Este factor detiene, frena y paraliza la mente de un profesional que ha sido educado para pensar y tomar decisiones serias. Con esta restricción, solo resta centrarse en las operaciones del día a día.

Sin embargo, hoy se requiere de un nuevo balanceo: 80% operaciones diarias y 20% análisis estratégico.

Apalancamiento estratégico

Comprender cuál es el potencial estratégico de su organización es una de las mejores formas de apalancarse para que cada profesional mejore su habilidad para lograr mejores resultados en cada una de las áreas donde actúa y aprovechar así el pulso estratégico y las áreas de excelencia de la empresa.

Si continúa haciendo lo mismo, si continúa centrado solo en lo operativo, le resultará cada vez más difícil hacer crecer a la organización con rapidez, ya que –seguramente- hará todos los días lo mismo que están haciendo los competidores y, de este modo, por falta de aporte estratégico, no mejorará la competitividad de su empresa o institución.

Einstein y "hacer lo mismo"

Una organización debe determinar cuál es su impulso estratégico y la dirección estratégica que le permita desarrollar un mejor nivel de destreza que cualquier competidor y luego apalancarlo frente a sus clientes y mercado para lograr una ventaja competitiva medible y sostenible. Esto no lo logrará solo con un buen comportamiento operativo en el día a día.

Demasiadas organizaciones sufren la falta de una estrategia distintiva. Casi todas hacen lo mismo que sus competidores, lo que menoscaba la oportunidad de diferenciarse y crecer. Situación lamentable cuando cuentan con excelentes profesionales y colaboradores comprometidos con la operación en el día a día. Solo falta que la alta dirección tenga claridad estratégica.

Las operaciones no aportan claridad estratégica

Algunos directivos están tan ensimismados en las actividades del día a día, en sus operaciones cotidianas, que no desarrollan habilidades para reflexionar estratégicamente y lo peor es que nunca paran a hacerlo; suelen decir “No tenemos tiempo para pensar, hay mucho trabajo, no podemos parar”.

Sistema de Planificación y Ejecución Sistémica

En el Club Tablero de Comando, el Prof. Mario Hector Vogel ha desarrollado un sistema de entrenamientos útiles para ayudar a lograr mejores resultados y aumentar el posicionamiento de una organización a partir de incorporar una base matemática que da rigor científico.

Sistema de planificacion y ejecucion

 

Te invitamos a conocer cómo funciona el sistema de entrenamientos intensivos para los profesionales de tu organización: http://tablerodecomando.com/articulos/sistema-planificacion-ejecucion.pdf

Y recuerda que tu opinión nos retroalimenta. Déjanos tu comentario.

12 comentarios en “De una Mentalidad Operativa a una Mentalidad Estratégica”

  1. Soy especialista es planeacion estraregica y la prwgunta es : se realiza el plan estrategico a 4 – 5 años y se hace el poa y presepuesto para revisarlo cada año?

    • Mireya: tú, como especialista, debes saber que cada organización define el plazo dentro del cual deberán alcanzarse sus objetivos. Hay dos formas de elaborar el Plan Estratégico: uno es el modelo tradicional, determinista y subjetivo; el otro, el de Planificación Estratégica Simplificada con base matemática y rigor científico. Una vez aprobado el Plan Estratégico, se inicia la ejecución a través del POA. En nuestro caso, toda la ejecución se vincula y alinea: Plan Estratégico con POA y presupuesto para simplificar la Gestión por Resultados (GPR), como puedes ver en http://tablerodecomando.com/gestion-por-resultados-gpr-simplificada.

  2. Profesor Mario: Como siempre, enviándome temas de gran importancia, para ser competitivo en el mundo de hoy, de igual manera para impedir el adelgazamiento de las empresas. Las empresas, que apliquen la Planeación Estratégica en la toma decisiones, logran posicionarse en el mejor lugar en el sector al cual pertenecen. Mg: Jaime Zafra Bueno. Economista M.P N° 2556 C.N.P.E

  3. En el caso de las instituciones de educación superior el pensamiento estratégico estaría orientado por la prospectiva científica tecnológica para la formación de nuevos proofesionales que requerirá el desarrollo económico, social, política, ambiental y cultural.

    Gracias Profesor por su buena voluntad de enviar el caso de la UTQ a otros colegas, luego le enviaré las referencias.

  4. Buen año 2015, señor profesor Mario

    Sus artículos son muy acertados y mucho más cuando son compartidos para una amplia comunidad. Felicitaciones y que muchos sigamos su ejemplo…saludos

    JARPER

  5. Mario: muy interesante el tema y la critica del planeamiento estrategico a base del FODA, pueda que sirva para la gestión de 2 a 3 años, los que hemos pasado por operaciones y estamos en gestión lo sabemos. La tendencia es planificar de 10 a 15 años, paises muy desarrollado estan hciendolo a 50 años, como lo hacen, Usted nos dara los lineamientos.

    • Tienes razón, Alejandro. Cuando se trata de países, la tendencia es largo plazo. Pero cuando hablamos de organizaciones, la tendencia en el Plan Estratégico es de 3 a 5 años. Esto es así dada la enorme incertidumbre que el futuro presenta a partir de la globalización. Es por ello que, para elaborar un Plan Estratégico más serio y profesional, nosotros lo realizamos a partir del análisis de tendencias y drivers que nos permiten -desde la Prospectiva Estratégica Simplificada- crear el futuro deseado.

  6. Estimado profesor

    Me interesa el tea propuesto, cuando va a realizar un seminario en Santiago de Chile.
    profesor me gustaría tener mas información del tema.

    Saludos

    Juan Carlos Bacovich

    • Gracias, Juan Carlos, por tu interés. El Prof. Mario Héctor Vogel viaja por lo menos cada dos meses a Chile para dar consultorías y seminarios en empresas y organizaciones públicas que lo contratan a tal efecto. Si en tu organización están interesados en planificar una formación con el Prof. Vogel, háznoslo saber para que nos pongamos en contacto directo.

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