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«Compartir el conocimiento es una acción de seres inteligentes que han comprobado que el conocimiento es un bien que crece a medida que se comparte»  –  Prof. Mario Héctor Vogel

Gestión del Desempeño y Cuadro de Mando Integral como Herramienta

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Gestión del Desempeño Organizacional

Herramienta de Gestión del Desempeño | Lic. MBA Araníbar Sapiencia

Gestión del desempeño es presentado por el Lic. MBA Juan Carlos Aranibar Sapiencia
Palladium Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certified. Docente, expositor y conferencista en Club Tablero de Comando.

Son variadas las formas en las que el arte y la ciencia expresada como tecnología convergen en un solo fenómeno. Un ejemplo histórico-cultural interesante es el de la Puerta del Sol. Como una de las máximas representaciones de la cultura Tiwanakota, construida artísticamente en una sola pieza de piedra andesita (única en los andes bolivianos) de unas 10 toneladas de peso, contiene imágenes geométricas, antropomórficas y zoomórficas, conformando un ideograma que se traduce en un análisis matemático de orden astronómico y geodésico extraordinario, preservando todavía muchos de sus misterios.

CMI como Herramienta de Gestión | Puerta del Sol
Proporciones Armónicas en la Puerta del Sol, Carlos Calvimontes Rojas, 2001.

El contexto empresarial no queda ajeno a la focalización tanto artística cuanto científica de muchos de sus conceptos, entre ellos el de desempeño empresarial.

En los actuales ambientes organizacionales, resulta cada vez más habitual que los niveles gerenciales requieran resultados del nivel de rendimiento que están teniendo sus empresas en el tiempo. Esta tarea se ve naturalmente sentida por la necesidad de aplicar recurrentemente decisiones empresariales relacionadas con sus áreas clave de acción, de forma de desarrollarse hacia un futuro con mejores oportunidades de crecimiento y competitividad.

El elemento central y catalizador para la evaluación del desempeño empresarial es la información y todas sus tecnologías asociadas. Es así que este nuevo paradigma de gestión (conocido como Corporate Performance Management – CPM), requiere de herramientas sintetizadas y concentradas en dos componentes fundamentales, semejantes a los muros verticales del pórtico andino y sus dos pequeñas hornacinas, escrupulosamente complementados: Balanced Scorecard (BSC) y Business Intelligence (BI).

Gartner (www.gartner.com) acuñó hace menos de una década el concepto de CPM, formalizado en otros ámbitos como Business Performance Management (BPM) o Enterprise Performance Management (EPM), estableciéndolo como un término “paraguas” que describe metodologías, métricas, procesos y sistemas, usadas para monitorear y administrar el desempeño de una organización. Sin ánimo de crear más ensaladas de acrónimos que de hecho ya tienen saturados a los glosarios de escritos sobre tecnología y sobre gestión, lo importante con esto es el saber y el actuar sobre qué está haciendo la empresa bien y qué mal, según sus estrategias.

Ese “saber y actuar” en el fondo se refiere al ciclo de gestión del desempeño empresarial, que como en otros casos obedece a las proverbiales cuatro tareas básicas de procesos de gestión, más conocido como Ciclo Deming o PDCA, es decir: definir y planificar (plan), alinear y ejecutar (do), medir y analizar (check), revisar y refinar (act).

Dependiendo del grado de familiarización de las empresas con este renovador paradigma, se deduce plantear un modelo de madurez que clasifique a los casos en cuatro estaciones plenamente modificables en cantidad y orientación: desconocimiento o no aplicación, medición del desempeño, administración del desempeño –propiamente dicha–, y cultura del desempeño. En el ámbito nacional y latinoamericano, las etapas segunda y tercera son las que acogen a la mayor parte de las situaciones organizacionales. Por tanto es de suponerse que los esfuerzos de las empresas en este tema deben focalizarse, y se está demostrando que será más temprano que tarde, hacia la implantación de CPM como parte intrínseca de la cultura misma de ellas (así como lo eran los temas astronómicos para los tiwanakotas).

No se puede evitar mencionar ciertos elementos de planificación estratégica como disciplina que da origen a la administración del desempeño empresarial. Desde un plan estratégico escueto, con simplemente objetivos planteados, hasta uno sofisticado que muy probablemente es foco de atención de largas sesiones de planificación para definir varios elementos (visión, valores, misión, FODA Matemático, cadena y propuesta de valor, factores críticos de éxito (FCE) identificados matemáticamente, PESTEL, cinco fuerzas de Porter, estrategias, matriz BCG, matriz PEYEA, océano azul, etc.); esta primera instancia del ciclo de gestión del desempeño definitivamente determina la calidad y significación de las tres siguientes.

Gestión del desempeño y Balanced Scorecard (BSC)

Una vez más, Gartner define a BSC en palabras sencillas, como un sistema de gestión estratégica, originada por los profesores Kaplan y Norton basada en medición del desempeño en el tiempo mediante objetivos estratégicos.

Gestión Estratégica con Balanced Scorecard
Son más los seguidores que detractores que en el último tiempo ha captado el también titulado modelo de Cuadro de Mando Integral o Tablero de Comando. Este sistema logra, o por lo menos pretende, vincular la estrategia empresarial con las operaciones a través de un conjunto de indicadores clave de desempeño asociados a objetivos estratégicos.

Estos últimos, estructurados en relaciones causa-efecto y clasificados en perspectivas estratégicas (normalmente: financiera, clientes, procesos y conocimiento), reflejan gráficamente la estrategia empresarial en un mapa estratégico.

Tanto el mapa como los indicadores cualificados por alarmas colorimétricas, muestran de manera inteligible y explícita la estrategia empresarial y el grado de consumación o desviación.

Toda esta arquitectura, incluyendo otros elementos no menos importantes (temas y vectores estratégicos, indicadores vs. inductores de actuación, iniciativas estratégicas, presupuestos y pronósticos, cronogramas, planes operativos y de compensación, etc.) se ve plasmada en tableros de visualización de información gerencial cada vez mejor automatizados.

Gestion del desemmpeño y Business Intelligence (BI)

Alineado con otro paradigma relacionado, Administración de Conocimiento, toda la información visualizada en un BSC necesita de alguna manera ser extraída, procesada y presentada mediante herramientas específicas usualmente informáticas.Esta tecnología, básicamente orientada a la conversión de datos en información y en conocimiento organizacional, es a lo que se refiere Inteligencia de Negocios.

Comunes son las situaciones en las que los datos de ventas difieren de los de finanzas, o lo registrado en recursos humanos y producción está sesgado de lo que sugiere costos. Esto se ve indeseablemente refrendado por la presencia de todo una maraña de hojas electrónicas, cada una acompañada de su propia ciencia (y obviamente su científico “imprescindible”), en el titánico intento de gestionar información gerencial. En un escenario preocupante así, la función gerencial se concentra mucho más en recolección y mantenimiento de esa “ciencia”, y menos en tratamiento analítico importante, cuando en realidad el caso invertido es lo ideal.

La premisa básica de BI es la de establecer un esquema “una sola versión de la verdad” de tipo self-service para usuarios gerenciales, de fácil análisis y presentación, evitando a la vez por lo menos uno de dos hechos indeseables: incertidumbre por la no disponibilidad de argumentos de decisión o una suerte de “infoxicación” por el exceso de información irrelevante donde los gerentes puedan perderse. Esto afortunadamente es posible aplicando herramientas BI, como: data warehousing, cubos multidimensionales de datos, querying&reporting, técnicas de visualización (dashboarding), y otros.

Los riesgos de implementar una arquitectura BI pasan, entre otros, por: sobredimensionar o subestimar el proyecto, no tener resuelto el tema operativo mediante un sistema de información transaccional con datos depurados y suficientes (a menudo los gerentes quieren “colocarse el zapato y luego el calcetín” con un sistema gerencial sin el cimiento imprescindible), caer en la tentación de adquirir un sistema demasiado sofisticado firme candidato a ser subutilizado, no tener recursos dedicados convirtiéndose en una carga adicional en lugar de un centro generador de capital intelectual.

Herramientas de Gestión de Desempeño Organizacional

Ordinaria y tradicionalmente, las empresas, principalmente medianas y pequeñas, han recurrido a hojas electrónicas para registrar sus datos, realizar análisis de información y obtener resultados de desempeño. Es más, existen casos interesantes en los que se recurren a herramientas avanzadas (colorimetría, tablas y gráficos dinámicos, diagramas de bloques, macros) para automatizar de alguna forma estas intenciones.

Últimamente el mercado de productos para sistematizar la gestión de desempeño se ha visto cubierto por llamadas “soluciones” informáticas gerenciales. Independiente de un debate sobre si realmente solucionan el problema de las empresas, la mayoría requiere de proyectos complejos de alto presupuesto y larga duración, similares a las implementaciones de sistemas de información integrados o sistemas ERP que corresponden al nivel operativo. El último cuadrante mágico de Gartner para sistemas CPM refleja la consolidación de tres de las compañías más grandes de tecnología: IBM, Oracle y SAP, con sus sistemas adquiridos no mucho tiempo atrás de terceros: Cognos, Hyperion y Business Objects, respectivamente.

Herramienta de Gestión del Desempeño | Cuadrante Mágico para CPM
Cuadrante Mágico para CPM, Gartner, 2009

Nuestra realidad se caracteriza por contener empresas que en muchos casos no tienen la posibilidad económica para optar por uno de estos productos de clase mundial. Por tanto, incluso en un esquema de optimización de costos, o bien recurren a una solución artesanal con hojas electrónicas o bien pueden optar por soluciones que vienen emergiendo incluso en nuestros propios escenarios, con presupuestos accesibles. Un caso de este tipo de herramientas es el sistema Business Intelligence Tools (BIT), con una marcada orientación a los componentes de BSC y principalmente BI, y con la posibilidad de crear tableros de comando para empresas centradas en la gestión estratégica de su desempeño.

Herramienta de Gestión del Desempeño | Cuadro de Mando Integral Empresarial
Dashboard Empresarial para CPM, BIT/JCA, 2011

El dashboard anterior, no será muy parecido a los grabados en la Puerta del Sol, con su Dios Viracocha, sus pumas y cóndores; pero de seguro también, como hace muchos siglos atrás, aporta inmenso valor intangible en el actual proceso de análisis de información y toma de decisiones gerenciales, basado en mucho de arte y mucho de ciencia.

Herramienta de Gestión del Desempeño | Cuadro de Mando Integral Empresarial

Gestión Estratégica con Balanced Scorecard

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